Мне 20 лет, и я партнер международной юридической фирмы. Регулярно оказываюсь самым младшим в комнате переговоров, а моя команда состоит из людей старше на 10–15 лет. С этим непросто справиться — еще год назад я совершал все классические ошибки начинающего управленца: пытался всем нравиться, потом перегибал с жесткостью. Сегодня хочу поделиться выводами, которые помогли мне наладить контакт с командой — вопреки всем стереотипам о зумерах и миллениалах, — и показать, что этому мешало.
Сегодня все командообразование строится вокруг теории поколений. Мой опыт показывает, что это работает только для тех, кто в нее верит. Я совмещаю работу юриста-международника и учебу в Вашингтонском университете, так что активно общаюсь с представителями разных поколений из разных стран. И да, у каждого поколения есть общие черты, но они не определяют личность человека так сильно, как принято думать.
{{slider-gallery}}
Например, сталкивался с руководителями, которые выстраивают работу строго по шаблонам теории поколений. Для моих ровесников это работа строго до 18:00, никаких переработок в выходные, обратная связь только в деликатной форме. Для миллениалов — похвала и результат любой ценой, чтобы не подвести команду. Буквально открываешь первую статью в интернете и следуешь советам. Но что делать, когда теория не работает?
Мне кажется, тут лучше смотреть на то, в какой среде вырос человек. Ведь можно сколько угодно пытаться быть типичным представителем своего поколения, но паттерны нашего поведения задаются той средой, в которой мы сформировали свои убеждения и привычки.
Я сам тому пример. Вырос в семье, где родители, бабушки и дедушки много работали. Содержательный труд был семейной традицией, он стал и моей ценностью. Хотя вообще-то в моем поколении так не принято — перерабатывать, заниматься рабочими задачами в выходной день и быть на связи с коллегами, руководством после окончания рабочего дня. Для общества, которое оценивает зумеров через призму теории поколений, такой подход выглядит странно.
В общем, стоит помнить: и среди миллениалов, и среди бумеров есть те, кто предпочитает выполнять обязанности строго от звонка до звонка, а за пределами офиса не думает о работе. И это тоже сформировано средой.
Если мы все формировались в разных окружениях, как тогда наладить работу внутри команды? Ответ очевидный, но проверенный и эффективный: это единая система ценностей, которую разделяют все члены команды.
Если есть общее видение и общие принципы, уже не так важно, сколько тебе лет и какой средой ты воспитан. Ты готов работать на результат, когда знаешь, ради чего. И это делает коллектив куда более сплоченным, чем стереотипы из теории поколений и попытки учесть индивидуальные особенности каждого. Потому что учесть все невозможно.
{{slider-gallery}}
Так что когда я взял ответственность за целое направление, первое, что сделал, — прописал стандарты и чек-листы именно под задачи без оглядки на поколенческие модели поведения. Команда получила понятные ориентиры, и это сработало лучше любых попыток угадать, что нужно миллениалу, а что зумеру.
Если все же говорить о поколенческих различиях, я бы выделил два ключевых момента, которые действительно вижу в работе.
Первое: зумеры и миллениалы по-разному определяют себя в отношении работы. Зумеры более субъектны, сами задают тон, вплоть до манеры общения с начальством, и некоторые под них подстраиваются. Миллениалы скорее воспринимают себя как объект для работы. На мой взгляд, этим обусловлено более пассивное отношение миллениалов к инициации изменений. Они ждут, когда система сама изменится. Зумеры же меняют систему под себя.
Второе: подход к выполнению задач. Зумеры, выросшие в цифровой среде, быстрее ориентируются в новых инструментах и внедряют их в работу. Это меняет скорость решения задач и распределение ресурсов в пользу разумной оптимизации.
Правда, тут есть нюанс. Зумер быстро и эффективно выполнит более-менее базовую задачу с привлечением ИИ и других новых возможностей. Однако работу, где нужен глубокий смысл и креативное решение, лучше делегировать миллениалам. Большинство из них отрицают ИИ-генерацию в работе — будут все создавать своими руками и «выстрадают» крутое смысловое наполнение.
Другими словами, у представителей разных поколений различный темп решений: одни предпочитают скорость, другие будут осторожничать. Я привык закрывать рабочие вопросы за часы, старшие коллеги — за недели, через полноформатные согласования. Этот временной разрыв мешал командной работе — в итоге мы пришли к модели: я принимаю решения в рамках своей компетенции и беру ответственность, а вопросы с репутационными рисками выносятся на общее обсуждение.
Напоследок дам три совета тем, кто сталкивается с систематической недооценкой из-за возраста.
Первое: спорить фактами. Побеждают цифры, структура, прогнозы, ответственность, а не эмоции. Когда меня в первый раз не приняли всерьез на встрече, я не бросился доказывать свою компетентность (хотя, естественно, хотелось!). Вместо этого показал расчеты, сроки и риски. Разговор принял иной поворот, и меня уже воспринимали на равных.
Второе: не пытаться казаться старше, но быть полезнее. Самая большая ошибка молодых — играть во взрослость. Это всегда выглядит неубедительно. Гораздо важнее твоя ценность для бизнеса. Возраст перестает играть роль, когда твой результат имеет большой вес.
Третье: добиваться доверия через ответственность. Демонстрация этого качества ломает любые предубеждения. Когда я начал брать на себя ответственность за результат, отношение изменилось. Люди перестали обращать внимание на мой возраст и стали считаться и со мной, и с результатами моей работы.
{{slider-gallery}}
В целом замечаю, что предвзятое отношение к возрасту стирается, старшие коллеги стали чаще обращаться за советами к молодому поколению. Мир меняется, бизнес-процессы ускоряются, и никто не хочет потерять работу. Все понимают, что совместные усилия дают лучший результат и за более короткие сроки, чем работа в одиночку.
Так что мой главный вывод простой: забудьте про всевозможные теории поколений, когда строите команду. Найдите общие ценности, дайте людям понятные цели и позвольте им работать в том темпе, который приносит результат. А еще регулярно обозначайте словом и делом, что в здоровом коллективе авторитетом является ценность сотрудника, а не его возраст, и главный аргумент — это компетентность. Остальное — это уже стереотипы, которые мешают бизнесу.
