Выросшие налоги и цены, упавший энтузиазм покупателей, новые жесткие законы, доминирующие маркетплейсы и умирающие ТЦ — вот неполный список того, с чем сталкиваются предприниматели в России, особенно в последние месяцы. Не говоря уже о «мелочах» вроде отключения сети, ущерб от чего только за пять дней перебоев в одной Москве оценили уже в 5 млрд рублей... Хотя выручка падает не у всех (а у некоторых и растет!), больше половины малых бизнесов уверены, что их положение ухудшится в ближайшие годы, — и почти треть задумались о закрытии или продаже.
Фэшн особенно страдает от этого идеального шторма: несколько лет назад, когда популярные зарубежные бренды ушли и полки освободились, локальные дизайнеры оказались чуть ли не единственными в комнате и рост был головокружительным. А потом контекст, который все это задал, продолжил меняться — уже не в пользу «своих». Мы поговорили с предпринимателями о том, каково это — пережить взлет, а уже через пару лет бороться за выживание любимого дела.
Большинство бизнесов почувствовали неладное еще в конце 2024-го — начале 2025 года. Если 2022-й был годом шокового роста, то 2023-й стал плато, за которым последовало плавное снижение. Ну а дальше накопилось: проблемы с маркетингом из-за заблокированных и заторможенных соцсетей и мессенджеров (и, как результат, сильно выросших расценок на оставшиеся каналы) наслоились на налоговую реформу и общую инфляцию с ростом цен и падением покупательной способности. Это чувствуют на себе даже самые большие и уверенные игроки.
При этом нельзя сказать, что теперь не растет никто, кроме гигантов. Например, один из собеседников SM, сибирский бренд одежды M’Studio, в январе сделал выручку, которую не делал ни разу за семь лет работы, говорит основательница.
Другой заметный фэшн-игрок, Monochrome, принципиально рассчитывает только на свой заработок и не берет внешние инвестиции, чтобы сохранить гибкость, — и сейчас тоже чувствует себя достаточно устойчиво. Николай Богданович, сооснователь бренда, убежден: мы наблюдаем не только временную экономическую турбулентность, но и фоновый сдвиг культуры потребления — и это хорошо для брендов, которые вкладываются в качество продукта и лояльность аудитории и которые при этом удержатся на рынке.
По моим наблюдениям, кризис проявился в I квартале 2025 года. Мы тогда его не почувствовали, потому что перевыполнили план, хорошо сработали той зимой, пусть она была и неудачная по погоде. Что-то на себе начали ощущать, наверное, весной или даже ближе к лету.
Тогда, в начале 2025-го, я даже не понимал, о чем коллеги говорят, когда мне все через одного звонили, спрашивали: «Как у вас? А у вас как?»
А как сейчас кризис на вас влияет?
Изменилось поведение людей. Ведь что такое кризис для фэшн-рынка? Это когда большинство перестают покупать привычные продукты, одежду, что-то еще, потому что недозаработали где-то, не чувствуют уверенности в завтрашнем дне... В общем, покупатели теперь куда осторожнее тратят деньги. Это, конечно, ударяет по доходам.
И все же для нас это не просто рыночный фактор, а сигнал о самочувствии нашей аудитории. Мы воспринимаем это как этическую рамку: в такие периоды некорректно агрессивно стимулировать покупки и «пушить» продукт. Мы скорее стараемся отражать общее состояние, чем пытаться ему противостоять за счет давления.
Плюс мы эту осторожность в покупках в каком-то смысле приветствуем. Чтобы я правильно прозвучал: для рынка это плохо, для экономики в целом — что стало вращаться меньше денег. И все же мне нравится, куда переходит российский фэшн с точки зрения культуры потребления — что мы не хватаем все подряд на эмоциональном кураже, а все-таки разумнее оцениваем свои покупки с точки зрения рационального. Тут для нашего бренда вижу перспективы, потому что, на мой взгляд, мы не распыляемся, создаем очень точечный и долговечный продукт.
Когда люди что-то не покупают, исходя из дефицита денег, вряд ли это формирует привычку к экологичному шопингу. Как только экономике станет лучше, стиль потребления откатится обратно, не считаешь?
Приведу пример, почему думаю, что нет. В прошлом году ключевая ставка была рекордной, превышала 20%, и банки предлагали сумасшедшие депозиты. Все заначки, которые обычно тратились, пускали в оборот, положили на вклады.
Сегодня ставки значительно снизились, предложения по вкладам уже не такие интересные, но вот эта привычка инвестиционная — она сохранилась. И это как раз-таки говорит о повышении уровня финансовой грамотности. На мой взгляд, как только все стабилизируется и мы войдем в новую эру развития рынка, такой прагматичный подход никуда не денется.
Если выделить основные точки давления на фэшн cейчас: налоги, инфляция, логистика, аренда, маркетинг — что самое чувствительное?
Я бы вычеркнул расходы на логистику, потому что тут сейчас как раз время поторговаться, ведь недостаток клиентов испытывают все. И да, конечно, растет аренда, как и все. Все растет. И иметь сейчас краткосрочные контракты или привязывать оплату к официальной инфляции — это риск сумасшедший. Но это не новость, нашему бренду десять лет, и я не помню ни одного года, когда что-то упало.
Что касается налоговой реформы, на себе это сильно ощутили бренды поменьше, а мы не особенно, потому что в парадигме общей системы налогообложения и выплаты НДС живем с 2020 года. Мы привыкли. Так что самое болезненное сейчас с нашего ракурса — это снижение покупательной активности. На которую, впрочем, тоже влияют выросшие налоги, ведь это тянет цены.
Можно ли сказать, что перемены ударяют точечно по каким-то конкретным нишам? Или это чувствуют все фэшн-игроки, даже крупные?
Это только гипотеза. Но, как слышу, общаясь с разными игроками на разных уровнях, плохо всем. Очень конкретно отваливается люкс. Я имею в виду тех людей, кто работает с люксовым зарубежным продуктом, привозит какими-то путями, через разные площадки, — довольно все тяжеловато. Ну а собственного люкса у нас в России так и не сложилось. Эконом тоже страдает. Середнячки в целом чувствуют себя плюс-минус уверенно, но не без потрясений. В общем, в разной степени тяжело всем.
В ювелирном сегменте особенно тревожно. Здесь налоги выросли раньше остального фэшна («упрощенку» для драгметаллов отменили еще с 2023-го, потом вернули, но лимиты стали куда меньше, а НДС вырос со всеми), контроль за оборотом металлов ужесточился, а мировые цены на золото и серебро уже который месяц зашкаливают. Надежда Хорт, основательница бренда украшений Nanacode, называет этот год самым жестким за все семь лет ее бизнеса: «Это не сравнится ни с пандемией, ни с началом 2022 года».
В январе 2026 года буквально за первые 20 дней стоимость серебра подскочила на 35% по сравнению с концом декабря. И это с учетом того, что за 2025-й цена уже выросла на 150%. Мы отправляем заказы на производство и понимаем, что не можем покрыть эту сумму. А ведь повышается цена не только на сырье, но и на расходники, стоимость труда, продвижение... По факту там только за январь от 45% повышения себестоимости.
Вообще, у нас в ювелирной сфере столкнулись многие факторы. Та же самая налоговая реформа — это тяжело для всех предпринимателей. Да, нам не так больно, потому что нашу индустрию уже несколько лет поддавливают. Мы еще в 2022-м писали петиции против такого резкого подъема НДС на драгметаллы, собирали какие-то группы, ничего не помогло. Зато сейчас у большей части малого бизнеса есть возможность перейти на автоматизированную упрощенную систему налогообложения (АУСН) — там есть определенные бонусы. Соответственно, история с налогами ощутима, но мы заранее адаптировались.
Дальше идут какие-то нововведения, новые законы. Вот сейчас с 1 марта нельзя использовать латиницу, англицизмы и так далее — это тоже операционная нагрузка, мы вынуждены и под это перестраиваться, тратить деньги. Блокировки Instagram*, Telegram, важных каналов рекламных и так далее — ну тоже можно приспособиться. Даже со снижением покупательной способности и растущими ценами на сырье тоже можно как-то сжиться. Но по отдельности.
Когда это все вместе, это становится таким снежным комом, который на тебя катится, и это тяжело — и с точки зрения операционной, и коммерческой, и просто даже с психологической.
Да, предпринимательство — это всегда вызовы, это всегда проблемы, с которыми ты должен бороться, это неотъемлемая часть нашего пути. Но когда на тебя каждую неделю ложится что-то новое тяжелое, вот это уже называется кризисом.
Если раньше бутик в топовом торговом центре был признаком успеха, то в 2026-м это скорее повод для тревоги. Потребительская модель, кажется, довершила разворот: трафик в торговых центрах сильно упал, местами чуть ли не на треть (вместо ТЦ люди теперь предпочитают маркетплейсы). Стрит-ретейл при этом показывает неоднозначную динамику, но вот что точно: на лучших улицах ужесточается конкуренция.
Как говорит Николай Богданович, «если сейчас думаете открыть офлайн-магазин только ради заработка, тогда открывать его не нужно. Лучше рассматривать офлайн как возможность укрепить репутацию и показать, кто вы есть, в объеме. Мы, например, относимся к магазинам как к месту встречи, а не только покупки — это пространство, где можно просто пообщаться, выпить кофе и почувствовать, что бренд рядом».
Я восхищаюсь коллегами, которые открывают сейчас магазины в центре. У нас вот полноценного магазина никогда не было. Был шоурум на Тверской, совмещенный с офисом, но он больше как точка самовывоза работал. Что теперь происходит: наш договор на год закончился, и нам по этой локации повысили аренду на 35%, хотя раньше поднимали на 10–15%. Соответственно, будем отказываться и от этого шоурума, с апреля переезжаем в локацию поскромнее, с меньшей площадью. Может, это будет не первый этаж.
Да, громкие открытия пока с нами — вроде нашумевшего бутика Irnby в стиле древнеримских гимназий (владелица Анастасия Миронова планирует построить и инстаграмный* спортзал, куда наверняка интегрирует продукцию ее брендов), прошлогоднего 12 Storeez на Невском проспекте вместо бутика Louis Vuitton или новенького флагмана Pervert в Столешниковом с фонтаном, мозаикой и диджейским пультом. Там же в 2025-м появилась студия Avgvst, где вдобавок к текущим коллекциям выставляют архивные украшения, работы фотографов и художников.
Открывают двери и локальные марки: основательница ювелирной марки Infanta Евгения Галактионова записала рилс: «Считайте меня городской сумасшедшей. В то время, когда вокруг все бизнесы закрываются, я рискнула, продала машину и открыла магазин на Тверской» — и собрала* больше 6 млн просмотров. И все же сейчас инвестиции в офлайн на перегретых улицах Москвы и Питера — шаг без гарантированной окупаемости, считают собеседники SM.
Ну а в других крупных городах с этим проще. Алина Танкова, например, приняла радикальное решение: закрыть точки M’Studio в Москве и Питере, сделав ставку на лояльность регионов.
У нас был один магазин в Москве и один в Питере. Еще в Кемерово сейчас переоткрылся. Из столиц недавно ушли, потому что работать там стало нерентабельно: огромная конкуренция, самые большие косты на аренду, зарплаты и коммуналку. Если раньше все окупалось с лихвой, то с падением покупательной способности ситуация изменилась. Я почувствовала это заранее и решила не ждать кассового разрыва. Решение приняла еще летом, осенью начала процесс, и в январе мы закрылись. Мы хорошо почистили склады, распродали мебель и пустили эти деньги на правильный запуск нового сезона.
Сейчас я наблюдаю у многих коллег в офлайне пустоту, в торговых центрах особенно. Даже в «Цветной», где всегда были хорошие продажи, люди теперь ходят только ради конкретных брендов, собственного трафика у ТЦ почти нет. Да и со стрит-ретейлом не все в порядке. Огромные проценты арендованных площадей перестали окупаться.
Я не знаю, что должен сделать российский бренд в текущей ситуации, чтобы вернуть трафик. Не поможет никакой сумасшедший маркетинг а-ля Gentle Monster. Главная проблема в том, что у большей части людей сократились бюджеты на одежду. А оставшаяся часть хочет накупить кучу всего на Wildberries или Ozon, выбрать одну вещь, а остальное вернуть.
Ты сказала, что штуки типа Gentle Monster у нас не заходят, но недавно были концептуальные открытия — некоторые бренды продолжают инвестировать в пространства, в которых интересно находиться.
Не хочу никого обидеть, но в данной ситуации это секундная история. Люди придут, что-то купят, но я уверена, что это не оправдает вложенные десятки, сотни миллионов рублей, не говоря уже про аренду. Если бы они открыли эти магазины два-три года назад, они бы сделали ×5 или ×10 выручки. Сейчас — нет. Что бы ни говорили основатели про коммерческую выгоду их новых точек, давайте посмотрим цифры в следующем году. Пока я думаю, что это скорее про имидж, а не про прибыль.
Возвращаясь к твоей стратегии: будете концентрироваться на Кемерово?
В плане офлайна — да, это наш магазин «для души», мы оттуда начинали. Когда я там закрывала первые точки перед ребрендингом, было много недовольных — наши первые покупатели нас очень поддерживали. Тогда я совершила ошибку: думала, что найдем новую аудиторию в Москве и Питере. Но в итоге поняла, что нет ничего лучше лояльных с самого начала клиентов — и наша большая часть живет в Кемерово и Новосибирске. В Москве же многие с удовольствием оформляют доставку с примеркой по городу, им для этого магазин не нужен.
То есть сейчас для российского бренда офлайн-магазин не может быть главным каналом продаж?
Для новичков, которых никто не знает, магазин все еще может быть единственной возможностью показать себя. Или если есть инвестиции на креативный бутик, это может привлечь потребителя на какой-то период. Но для усредненного игрока, который давно на рынке, главная задача сейчас — оптимизироваться на 100%, подстроиться под реалии и просто продержаться этот кризисный сезон.
На маркетплейсах тоже выросла комиссия, так что скоро сотни брендов закроются, конкуренция подупадет, покупатели распределятся между оставшимися игроками. Тогда можно будет вернуться к развитию офлайна.
При этом для компаний с десятками шоурумов пересобирать их и тем более менять регионы — целый операционный квест. Так, у бренда аксессуаров Arny Praht до прошлого года было около 15 магазинов, большая часть — в ТЦ.
В этом году трафик в наших торговых центрах упал почти в два раза, в то время как в стрит-ритейле он не сильно изменился. Но длинные договоры аренды не дают нам быстро закрыть магазины в ТЦ, а сами ТЦ расценки на аренду практически не снижают, несмотря на цифры трафика.
С некоторыми арендодателями удалось договориться на взаимовыгодные условия, а там, где договоры заканчивались, мы вышли — в прошлом году закрыли некоторые магазины. Там, где выйти невозможно, стараемся минимизировать минусы: подгадываем конкретный ассортимент под локацию, делаем внутренние маркетинговые активности.
С регионами все тоже непросто: Россия огромная и очень разная. Например, у нас отлично идут продажи в Екатеринбурге и Владивостоке, они ментально близки к Питеру и Москве. Но есть города, где людям сложно понять сумки из альтернативных материалов.
Там, где мы уже представлены в регионах, все неплохо, там нас знают и трафик хорошо концентрируется. А для новых локаций и экспериментов сейчас не время.
В «жирные» годы собственное производство часто казалось дорогим и капризным активом — многим было проще передать пошив на аутсорс в Китай, Турцию, Кыргызстан или на отечественные фабрики. В 2026-м такой подход превратился в ловушку.
У любого контрактного производства есть свой максимум, но, что опаснее, есть и минимум. То есть, допустим, ты придумал какую-то экспериментальную коллекцию и вообще не понимаешь, зайдет, не зайдет, и хочешь отшить небольшую партию.
Твой подрядчик не готов тебе дать такую глубину — условно, 11 платьев и 15 курток он тебе не сошьет. Ему нужно сшить 200 платьев, 150 худи всех популярных размеров. Ну а ты не готов разместиться на это. Но поскольку у тебя нет собственного производства, размещаться в любом случае где-то надо — и вот идешь на рискованные траты, вынужденно из-за этого перезатариваешься товаром и потом с этим товаром сидишь, платишь за хранение. Такой товар — это зависшие, часто нереализованные деньги, в том числе переплаченные налоги.
Нам, брендам со своим производством, в этом смысле куда проще. Вон мне 20 метров пройти, переобсудить с командой план на ближайшие несколько месяцев — и можем довольно быстро сманеврировать, встроиться в новую реальность.
У этой гибкости есть и обратная сторона: свои люди и площади — это фиксированные косты и личная ответственность, которую нельзя просто поставить на паузу.
Три года назад мы переехали в большое помещение, объединили под одной крышей офис, склад и производство. Мы очень хотели этого, это облегчило жизнь, но и обязательств стало больше. Наш план выпуска — 4–5 тысяч изделий в месяц. С падением покупательной активности мы не можем взять и снизить выпуск: за нами стоят люди, со многими из которых сложились уже чуть ли не родственные отношения.
И вот нашли интересный выход: стали шить сумки для других брендов, брать корпоративные заказы. Раньше мы такого не делали, сейчас развиваем это направление, так что мощности используем на полную. Плюс цикл своего производства сократили с 6 недель до 4.
Последние пару лет российский фэшн жил в режиме маркетингового допинга: бесконечные рассылки блогерам, шумные ивенты и борьба за охваты любой ценой. Сейчас и бюджеты уже не те, и каналов все меньше (а скандалов больше), и потребитель, кажется, окончательно пресытился рекламным шумом — и резко реагирует на контраст между реальностью новостей и рекламы.
%201.webp)
Сейчас хочется, наоборот, «закрыться» и не допускать этого переизбытка, который только отталкивает людей. Я сама как потребитель стала больше ценить честность, открытость и спокойствие, общение на личных историях от предпринимателя, от команды.
В общем, многие отказываются от больших маркетинговых кампаний. Кто-то переходит на ИИ-генерацию, кто-то делает съемки внутри шоурума или на производстве. Фотостудии страдают, но это естественный процесс оптимизации. Мы как индустрия перекормили всех: платили блогерам, агентам, за ивенты, за рассылки, моделям, креативщикам... А себе в итоге ничего. Подушка безопасности пустая, а тут еще государство повышает НДС. Игра не стоит свеч, да и потребителю столько маркетинга просто не нужно.
Отдельная боль — история с замедлением Telegram и надвигающимся запретом рекламы там. Общий консенсус был, что закон пока ее не запрещает, но регуляторы теперь трактуют иначе и уже заводят первые дела (правда, они еще не подтвердились). Пока у юристов остается много вопросов, но, по слухам, с 1 апреля запрет станет полным и окончательным — и предприниматели снова окажутся перед жестким выбором, как когда-то с Instagram*.
Это очень важный элемент кризисной обстановки. К налогам добавилась невосполнимая потеря ключевых каналов продвижения. Instagram* и Telegram пока нет адекватных аналогов. Нам всем придется наращивать присутствие на неочевидных для индустрии площадках и начинать там работу практически с нуля.
Ищем что-то новое и действительно эффективное.
Мы пользовались VK, но в последнее время вели его не очень активно. Сейчас эта площадка снова показывает рост — а пока коллеги шутят, что пора вспоминать пароли от ICQ.
Судя по всему, многие останутся в Telegram, как остались в Instagram*, полностью отказавшись от платных размещений в пользу органики.
Мы больше не закупаем посты в Telegram или Instagram* — соответственно, ничего не маркируем. Либо у нас выходят бартерные интеграции в нативном формате, либо нас по своему желанию отмечают инфлюенсеры. Я сама веду в Telegram свой канал, ращу его и надеюсь, что он будет приносить пользу — Instagram* же продолжает работать, несмотря на запреты. Да, многие ушли, но как будто ушла аудитория, которая и не должна была там сидеть.
Еще один фактор, усложняющий продвижение, — захват массрынка маркетплейсами. Как замечает Надежда Хорт, этот фактор «просто убивает любые амбиции». Молодые марки часто идут на большие площадки в попытках оптимизировать расходы на логистику, ИТ и маркетинг, а в итоге сталкиваются с огромными комиссиями и теряют контроль над собственным продуктом.
Мы были на маркетплейсах в разных ролях. Сотрудничали с «Универмагом» «Яндекса», когда они делали селекцию брендов. Заходили на Wildberries и Ozon. Но это монополисты, они устанавливают свои правила, которым ты, как нишевый бренд, не можешь противостоять. Допустим, у нас политика единой цены везде, а маркетплейс может самовольно одним днем сделать цену в два раза ниже, и ты с этим, как правило, ничего не можешь сделать. Плюс условия хранения неидеальные, как и качество возвратов.
Еще у меня была стратегия расширения: мы выходили как можно в большее количество магазинов по России. В 2021–2023 годах мы были представлены почти в 20 магазинах: помимо Poison Drop, еще в десяти магазинах в Уфе, Калининграде, Ростове и так далее. Потом поняли, что это нерабочая схема: много товаров замораживается, оборачиваются долго, а операционно мы тратим уйму ресурсов на поддержку сети, которая не приносит быстрого оборота.
Вот мы почти отовсюду и уходим. Решили, что сети и маркетплейсы — это не наша история, будем фокусироваться на собственных онлайн-каналах.
Впрочем, для кого-то маркетплейсы — неплохой антикризисный вариант, если придумать, как уберечь ДНК бренда и прямой доступ к аудитории. В Arny Praht, например, долго сомневались, прежде чем выйти на такие площадки, и в итоге решили разработать для них специальные линейки. «Чтобы не каннибализировать собственный трафик в онлайне и офлайне, сделали для маркетплейсов отдельные модели: там меньше сложной фурнитуры и карманов. Это позволило снизить себестоимость и цену для покупателя, при этом коллекции не пересекаются с нашими основными. Качество при этом остается нашим, брендовым», — делится Анна.
Предприниматели сходятся в том, что сроки планирования коллекций и линейка товаров сильно ужимаются, а нагрузка на команду только растет и что сейчас (как и всегда) главное — это люди. Как говорит Николай, «это искусство — только вместе. Если наши люди встанут и уйдут, это будет самый сокрушительный удар».
И все же команды тоже приходится оптимизировать. Это не выглядит как массовые сокращения, но идет достаточно радикальная пересборка: Arny Praht начали с того, что отрезали аутсорс: например, агентства по внешней аналитике и CRM. «Мы поговорили с ребятами внутри команды, попросили их взять дополнительные задачи и выборочно пройти обучение. Это позволило не сокращать зарплаты и сохранить своих людей. Но нагрузка на всех очень высокая», — рассказывает Анна.
Со стороны наблюдаю, что вы в Nanacode предприняли: вы сокращаете ассортимент и повышаете цены. Это сейчас общая практика?
Конкретно в дизайнерских украшениях — да, все подняли цены. Я просто не совсем слежу, что там происходит у массмаркета ювелирного: Sunlight, 585 Gold — у них вообще другое ценообразование, там свои заводы, огромный опт. Соответственно, мы с ними по цене никак не можем конкурировать. Но вот нишевые российские бренды все подняли цены достаточно сильно.
И да, ужимаем нашу ассортиментную матрицу. Мы провели ABC-анализ, какие товары продаются лучше всего, какие — хуже. Всегда его делаем, но, например, раньше мы расширяли матрицу, чтобы больше было выбора у людей, медленнее позиции выводили. А теперь украшения, которые продавались в 2025 году достаточно плохо, максимально оперативно распродаем и больше не производим. Это тоже популярная история.
Сейчас моя стратегия как минимум на 2026 год — это максимальная оптимизация всего: ресурсов, денег, ассортимента, проектов, команды. Фокусируемся буквально на нескольких позициях, наших хитах продаж.
Касательно команды — как она изменилась?
По прошлым годам у меня в целом была стратегия постепенного роста. У нас небольшой бренд, поэтому и команда небольшая, раньше в команде было десять человек. В этом году есть я, операционный менеджер, маркетолог и проектные — всего девять человек, то есть на одного стало меньше.
Тут важнее, что мы, как и все, пересматриваем объем задач и функционал. И от тех интересных проектов, которые раньше мы могли себе позволить, но которые не вели напрямую к коммерческим целям, сейчас вынужденно отказываемся. Например, в прошлом году мы стартовали с амбициозными планами на коллаборации с крупными культурными организациями — это хорошая возможность, чтобы о нас узнало больше людей. С «Электротеатром Станиславский» делали украшения для спектакля, выпустили подкаст и коллекцию с Государственным историческим музеем. Это было полностью за наш счет, мы в это вкладывались.
В этом году позволить себе этого не можем вообще, не можем ждать далеко отложенных результатов. Команда сейчас целиком сосредоточена на очень конкретных коммерческих целях — на том, как в короткий срок продать больше украшений, поскорее вернуть деньги, чтобы снова вложить в производство и опять продать, чтобы хотя бы этот год просто пережить.
В будущем мне бы очень хотелось поработать и с Пушкинским, с Эрмитажем, с Русским музеем. Идей много, но пока и мы не готовы это спонсировать, и музеи не смогут.
Как думаешь, надолго ли это? Что может переломить ситуацию?
Мне кажется, это навсегда, это новая норма и новая реальность, к которой нужно адаптироваться. Сложно представить событие, которое откатит нас назад, в «лучшие времена». Думаю, все будет усугубляться постепенно.
Поэтому важна устойчивость самого предпринимателя — важно не сомневаться в себе, понимать, для чего ты это делаешь. К примеру, моя основная мотивация, конечно, деньги, но есть и другое. Я очень ценю, что в своем деле больше свободы, чем в найме, что могу контролировать график и локацию: например, сейчас временно живу в Чили и удаленно управляю бизнесом даже с учетом другого часового пояса. И главное — делаю только то, что хочу, наши коллекции — это реализация моего творческого потенциала и вклад в развитие культуры. Пока все совсем не упадет до нуля (а я не верю, что упадет!), продолжу этим заниматься.
Долгосрочную стратегию в таких условиях строить сложно. Николай Богданович, например, признается, что, хотя Monochrome и проговаривает общий образ бренда через три года, реальный продуктовый роадмап удается прописать максимум на 12 месяцев вперед. И даже в этом графике полно пробелов, добавляет основатель: «Матрица на конец лета пока выглядит скорее как фонтан идей, а не как четкий план. Зато наметили новую категорию продукта, к которой раньше не могли подобраться из-за технологических трудностей; я в нее очень верю, хотя подробности пока раскрыть не могу. В любом случае, какие из всех этих идей в конечном итоге пойдут в производство, большой вопрос».
А у Arny Praht какой горизонт планирования? Упирается ли все в ближайшие месяцы?
Мы с командой спорили об этом. С одной стороны, кризис — время быстрых решений. С другой — очень важно думать о том, каким ты выйдешь из этого кризиса. Есть риск в погоне за сиюминутной прибылью принять решения, о которых будешь сожалеть. Мы волевым усилием провели стратсессию на три года вперед: когда есть перспектива, легче переживать текущие трудности.
Сформулируешь ваши главные стратегические цели на ближайшие годы?
Первое — сохранить репутацию. Выйти из кризиса одним из ключевых игроков в нише аксессуаров. Хотим сохранить качество производства, сильный бренд, лояльную аудиторию, сервис и отношения внутри команды. Мы это нарабатывали годами, а сейчас много напряжения — нужно не поддаться ему, влюбиться заново в свое дело и друг в друга.
Второе — финансовая автономия. Нам важно оставаться независимыми от банков и выбирать себе партнеров только по взаимной симпатии.
Насчет самочувствия — сейчас все так двояко. С одной стороны, мы очень ощущаем на себе упадок в ретейле — это точно самый тяжелый год за все 13 лет истории нашего бренда. При этом всей командой сохраняем боевой настрой. Кризисные ситуации нас активизируют и мобилизуют: двигаемся на адреналине и вере в лучшее. Так что морально все неплохо, хотя стресс, конечно, ощущается.
Основательница M’Studio Алина Танкова уверена: рынок фэшн неизбежно восстановится за счет большой «чистки» рынка. «Не все предприятия доживут. Не у всех есть подушка безопасности, не у всех хватит терпения и навыков выживания в кризис. Многие не проходили 2014 или 2020 год — у них все горит, и они не знают, что делать, — рассуждает она. — Мы же это все прошли. И мне тут даже видится возможность роста. Особенно хочется дождаться момента, когда откроются границы, чтобы показать всему миру, что российские бренды проделали огромную работу и достойны уважения, что мы здесь не ерундой занимаемся».
Главный совет Алины предпринимателям — перестать принимать ухудшения как личную трагедию. «Иначе мы сойдем с ума. Нужно уметь абстрагироваться и мыслить трезво. В стране всегда будет что-то меняться. Нам никто не создает позитивную почву для работы. Я давно смирилась, что помощи не от кого ждать, поэтому успокаиваемся и рассчитываем сами на себя», — добавляет Алина.
Одним словом, что чувствуешь?
Культурного слова нет. Одним словом это не назовешь, потому что перемены большие. Но с другой стороны, это же не первый кризис на нашем веку — и его переживем.
Что должно измениться, чтобы индустрии и людям полегчало?
Общался как-то с приятелем из автомобильного гиганта, спрашивал: «Какие пути выхода из кризиса для себя видите?» Он сказал: «Ты знаешь, мы не видим выхода никакого, мы просто ждем». На мой вопрос: «А чего ждете? То есть каких конкретно событий?» — ответ был: «Мы не знаем. Мы ждем чего-то».
Полагаю, что сейчас абсолютно все в процессе ожидания, но никто не знает, чего именно уже реалистично ожидать в будущем, тем более далеком.
А чего ждешь именно от 2026 года?
Честно — ничего хорошего. И осознание этого помогает мне выживать. Потому что если я себя буду обманывать и надеяться на то, что с высочайшей долей вероятности не состоится, я скорее в очередной раз сильно разочаруюсь. А я, честно говоря, немножко устал.
( Алина Танкова )
Как и все абсолютно коллеги, я чувствую общую историю: очень сильно упал потребительский спрос, упали трафик и продажи. Но есть бренды, которые продолжают показывать рост за счет новой стратегии. Мы, например, чистим сток, сейчас полностью распродаем складские товары и остатки. Так что по выручке растем — правда, это не совсем «чистый» и не долгосрочный рост.
Плюс решили сильно урезать ассортимент, поменять его на 60%. Будем играть совсем по другим правилам — правилам сегодняшнего дня. Насколько я знаю, другие приняли такое же решение: очень жесткая оптимизация расходов.