Запускаем Shorts — рубрику, где мы задаем героям шесть вопросов о наболевшем.
Первыми говорим с основателями бренда VOIS Исламом Гедиевым и Владимиром Загорским. Пять лет назад они стартовали с партии патчей для глаз, а в 2024-м их маска в желтой банке стала визитной карточкой российского бьюти на маркетплейсах. За эти годы компания продала 55 млн единиц продукции, выстроила контент-завод с сотнями штатных креаторов, а по итогам 2025 года ее выручка приблизилась к 8 млрд рублей.
Первый юбилей совпал с главным стресс-тестом — пожарами и коллапсами на складах маркетплейсов. В бьюти-индустрии тогда обсуждали, что лидеры рынка могли потерять до 1 млрд рублей, однако сами основатели долго молчали.
Мы спросили предпринимателей, во сколько им обошлись эти пожары, что бренд планирует делать с производством и зачем в кризис покупать чужие бизнесы.
{{slider-gallery}}
Развеялась ли какая-то ваша иллюзия о предпринимательстве за эти годы — особенно о предпринимательстве в России? Какой главный урок для себя вынесли?
Владимир: У меня скорее не развеялась какая-то иллюзия, а появилось важное понимание. И оно связано не только с результатами VOIS. Наблюдая за коллегами и конкурентами, я вижу, что в России действительно начали появляться сильные самостоятельные бренды.
Термин «импортозамещение» здесь уже не совсем отражает суть. Речь не просто о замене ушедших игроков, а о создании российских брендов, способных конкурировать с мировыми. Наверное, это и есть мой главный вывод за последние пять-шесть лет: мы в России действительно умеем создавать такие бренды
В чем принципиальная разница между VOIS 2021 года и VOIS 2026-го, помимо цифр и масштаба?
Ислам: В 2021-м в VOIS мы быстро принимали решения ради быстрого роста и многое делали сами. Сегодня VOIS — это система. Мы научились не просто делать разово успешные запуски, а регулярно создавать продукты, контент, спрос и масштабировать все это. Появились сильные команда, инфраструктура, процессы, собственная экспертиза в маркетинге и производстве.
Считаю, главное изменение в том, что раньше результат очень сильно зависел от нас лично, а сейчас компания умеет расти не только за счет нашего ручного участия.
В соцсетях вашего бренда достаточно сдержанно про этот кризис писали, хотя многие предприниматели бурно высказывались о том, как теперь жить и работать.
Ислам: Это точно один из самых тяжелых периодов за пять лет, особенно потому, что часть рисков вообще находится за пределами твоего контроля. Потому что когда ты сам неправильно закупаешь лишнее, потратил неэффективно бюджет, — ты понимаешь причину и можешь ее исправить. А тут просто теряешь товар за несколько часов, которого ждешь месяцами и который уже был оплачен.
Почему мы говорим сдержанно? Потому что гораздо важнее понять, что делать завтра утром, чем искать виноватых публично. У нас большая компания, много сотрудников, поставщиков и партнеров — эмоциональное заявление проблему не решает.
Сколько денег вы потеряли?
Ислам: Для VOIS последствия существенные с точки зрения прямого ущерба, не говоря об упущенной выручке. Точную сумму мы пока не раскрываем, но это один из наиболее значительных единовременных финансовых ударов за нашу историю и она близка к той сумме, о которой говорят на рынке.
Как отразилось на команде? Как изменилась нагрузка?
Владимир: Ситуация, конечно, сильно ударила и по сотрудникам, и по нам самим. Нагрузка выросла кратно: всем пришлось работать больше, а в пиковые моменты и без выходных, моментально принимать решения и буквально вытаскивать бизнес из кризиса. При этом мы увидели, как основная команда сплотилась вокруг общей задачи — во многом именно это помогло нам достаточно быстро справиться с ситуацией.
{{slider-gallery}}
Видели у вас анонс больших скидок на WB. А что еще предприняли?
Владимир: Решение, которое всегда поддерживало нас в сложные моменты, одно — отрезать лишнее и возвращаться к фокусу. Мы делаем это системно практически каждый год. Из-за FOMO и желания успевать всегда и везде бизнес легко берет на себя слишком много, а в результате ни одно направление не получает нужного внимания. Поэтому мы регулярно пересматриваем ассортимент, каналы маркетинга, другие бизнесы и параллельные проекты. Фокус всегда решает.
Вам что-то компенсировали, как-то помогли?
Владимир: Мы не готовы комментировать детали возможных компенсаций. Но скажу, что мы получили поддержку от государства и благодаря ей сейчас находимся в гораздо более устойчивом положении, чем могли бы.
Как думаете предотвращать подобный ущерб в будущем?
Ислам: Полностью убрать такой риск невозможно. Задача другая: сделать так, чтобы потеря одного склада, одной площадки или одного логистического звена не останавливала весь бизнес. Развиваем собственную FBS-инфраструктуру*, усиливаем контроль за запасами и стараемся не концентрировать критический объем товара в одной точке.
* Прим. ред. Это модель работы с маркетплейсами, при которой продавец хранит товары на своем складе и сам собирает заказы, а маркетплейс отвечает только за доставку до покупателя.
Вы по-прежнему сотрудничаете только с китайскими фабриками?
Ислам: Да. За эти пять лет Китай очень сильно шагнул вперед и по технологиям, и по качеству производства, и по скорости разработки новых продуктов. Сейчас это одна из самых передовых производственных баз в мире.
В косметике у многих до сих пор первая ассоциация с технологичностью — Корея. Но на практике часть корейских компаний также размещает производство, закупает сырье, упаковку или отдельные компоненты в Китае, хотя для конечного покупателя продукт воспринимается как корейский.
Сейчас мы рассчитываем экономику и прорабатываем возможность переноса части производства VOIS в Россию. Думаю, со временем у нас будет более диверсифицированная производственная модель.
{{slider-gallery}}
Что мешает индустрии?
Владимир: Одна из главных проблем российского бьюти-рынка сегодня связана уже не с продуктом, а с маркетингом и дистрибуцией. В целом бренды научились создавать качественные продукты, но по-прежнему сильно зависят от внешних площадок: маркетплейсов и розничных сетей.
Построить устойчивую модель продаж через собственные каналы, прежде всего через сайт, пока сложно: набор доступных инструментов перформанс-маркетинга в России очень ограничен.
Планируете ли придерживаться стратегии marketplace-first? Что тут посоветуете начинающему бьюти-бренду?
Ислам: Marketplace-first — да, но не marketplace-only. Маркетплейсы по-прежнему дают огромный трафик, готовую инфраструктуру и возможность очень быстро проверить продукт на реальном покупателе. Поэтому для начинающего бьюти-бренда в России я бы в большинстве случаев не стартовал с дорогостоящего собственного интернет-магазина или сетей. Однако чем больше становится компания, тем опаснее зависеть от одного канала.
Главное — не путать канал продаж с самим брендом. Маркетплейс может дать тебе транзакцию, но спрос на продукт должен создавать ты сам. Контент, продукт и отношение покупателя к бренду должны принадлежать бренду, а не площадке.
Бренды, выросшие на маркетплейсах, часто сталкиваются со скепсисом: мол, у них нет своей преданной аудитории.
Владимир: Наш опыт показывает, что старт на чужой платформе не мешает сформировать собственную устойчивую аудиторию, которая впоследствии будет искать бренд и на других площадках. VOIS тоже вырос на маркетплейсах, но после выхода в «Золотое яблоко» и «Магнит Косметик» результаты продаж были высокими.
Что меняет новый закон о платформенной экономике?
Ислам: Новый закон делает правила игры более прозрачными и предсказуемыми: появляются четкие рамки того, как площадки могут менять условия оферты, навязывать скидки, блокировать кабинеты и разбирать спорные ситуации. Для нас это важно, потому что при больших оборотах любое изменение комиссии или логистики сильно влияет на экономику бизнеса.
Впрочем, e-commerce развивается очень быстро, поэтому главное здесь — не перегнуть палку с ограничениями и удержать баланс между защитой продавцов и развитием самих платформ.
Вы первыми превратили инфлюенс-маркетинг в конвейер, нанимая блогеров в штат. Но за последние годы реклама подорожала, инструментов стало меньше, зритель устал от очевидных интеграций. На что делаете ставку в контенте сегодня?
Владимир: Точно не на формат телемагазина и прямолинейную продажу, а на развитие личных брендов наших креаторов. Наша задача — сделать каждого из них полноценным блогером со своей индивидуальной стратегией развития. Это поможет выигрывать конкуренцию за внимание аудитории.
Вы планируете приобретать другие бьюти-бренды, в том числе проблемные. Что хотите этим решить в первую очередь?
Ислам: За пять лет мы выстроили достаточно большую инфраструктуру: производство и закупки, команда, контент, маркетинг, связи с маркетплейсами, логистика, финансы. Возникает вопрос: обязательно каждый новый проект строить с нуля пять лет или можно взять хороший продукт либо хороший бренд и подключить к нему уже существующие ресурсы VOIS?
Так что для нас M&A — это прежде всего способ купить время. Ровным счетом как и для большинства других крупных стратегов на рынке. На рынке сейчас есть компании с перспективным продуктом, но они уперлись в потолок: им не хватает оборотного капитала, экспертизы, масштаба.
Несколько направлений и компаний мы уже рассматриваем. Но мы точно не хотим покупать все подряд только потому, что стало дешево или есть какие-то проблемы. Нам важны качество продукта, потенциал бренда и понятная синергия.
Какие сдвиги в глобальной индустрии красоты вы прогнозируете на ближайшие два-три года?
Владимир: Честно говоря, не готов давать прогноз на такой срок. Индустрия меняется слишком быстро, поэтому любой уверенный ответ сейчас был бы скорее спекуляцией.
Если заглянуть за следующий горизонт, каким вы видите VOIS к его десятилетию?
Ислам: К десятилетию хотим видеть VOIS брендом №1 в категории красоты в России и онлайн, и офлайн. Если в цифрах, ориентир около 100 млрд рублей выручки, то есть примерно 10% всей категории.
И для нас важно не просто вырасти в обороте, а построить действительно сильный бренд, который одинаково хорошо чувствует себя на маркетплейсах, в офлайне.
