Безналичные чаевые считаются неплохим барометром экономики: по ним можно отслеживать состояние бизнеса и настроение людей. В этом смысле данные сервиса «Нетмонет», который удерживает более 50% этого сегмента в России, фиксируют новую реальность: транзакционная активность в HoReCa падает на 15–20%, люди ходят в рестораны реже и при этом выбирают более качественные места и оставляют больше на чай.
Как чаевые подсвечивают скрытые боли бизнеса, почему они составляют до 70% реального дохода сотрудников и в каких формах мы вскоре сможем благодарить людей онлайн? Говорим с новой CEO «Нетмонет» Оксаной Беляковой (ex-Skyeng, «Всеинструменты.ру» и Alibaba Group).
— Возглавить компанию, которая уже ведет в своей нише, — это всегда вызов. Каким ты видишь «Нетмонет» прямо сейчас и к чему готовишь команду?
— Ребята начинали как стартап и за шесть-семь лет действительно стали лидерами рынка, но время, когда можно было сжигать деньги ради роста, закончилось. Даже если ты привлекаешь инвестиции, они должны быстро окупаться. Так что теперь наша компания находится в следующей стадии — мы переходим к устойчивому росту по прибыли.
Это как в спорте: одно дело — бежать спринт, а другое — выстроить себя, команду и все бизнес-процессы под марафон. Мой вызов заключается в том, чтобы как раз настроить марафонский темп.
При этом мне важно, чтобы была большая амбиция — только тогда интересно работать. Так было в прошлом, когда работала в Skyeng и AliExpress, и я точно хочу сохранить этот подход в «Нетмонет».
Еще будет классно, если на этом марафоне мы будем успевать замечать возможности вокруг. И если кому-то из команды захочется переключиться с бега на плавание — значит, в долгосрочной перспективе мы станем не просто марафонцами, а триатлонистами. Это, наверное, та задача, которую мы с командой зафиксировали на ближайшие три года.
{{slider-gallery}}
— Для большинства пользователей вы ассоциируетесь с QR-кодом в чеке ресторана. Планируете выходить за рамки этого?
— Да, расширять пользовательские сценарии важно, нацеливаю команду сейчас на это в том числе.
«Нетмонет» нишу бесконтактных чаевых во многом заложил, но со временем рынок из голубого океана превратился в алый. Теперь нужно сферу расширять до цифровой благодарности в целом — добавлять в продукт возможности и сервисы, о которых раньше никто и не думал.
Есть ведь огромное количество ситуаций, в которых хочется выразить признательность, но не понимаешь, как это сделать уместно. Так что мы активно смотрим на расширение вертикалей, сценариев и способов благодарности — думаю, это и будет нашим основным драйвером на ближайшие годы.
— Приведешь пару примеров таких сценариев?
— Возьмем Skyeng. Иногда так хочется резко поблагодарить учителя: например, когда приехал в другую страну и смог нормально пообщаться на ресепшене в отеле. В этот момент у тебя всплеск эмоций. Было бы здорово, если бы внутри приложения была кнопка «Спасибо, я смог».
Конечно, деньги не всегда подходят: у меня мама учитель и я понимаю, что зачастую переводы могут выглядеть странно. Но любой человек рад благодарности. Можно, например, отправить цветы или приятную открытку.
Помимо базовых форматов — деньги, цветы, подарки, — сейчас еще активно развиваются подарочные сертификаты. Мы хотим делать коллаборации с игроками из этого рынка, чтобы у человека был довольно широкий и понятный выбор. Тогда это уже не просто чаевые, а полноценный инструмент благодарности.
— Но ведь физический подарок куда сложнее организовать, чем онлайн.
— Онлайн — да, проще, но в России уже настолько высокий уровень доставок, что и физические подарки отправлять легко, по крайней мере в крупных городах. Есть сервисы, где ты просто оставляешь телефон получателя, а дальше все подхватывает служба доставки: с ним связываются, уточняют удобное время и привозят подарок. То есть инфраструктура уже есть. Наша задача — правильно ее интегрировать и выстроить удобный пользовательский путь.
— Что для тебя ново в роли CEO?
— Многое приходится переосмыслять.
Раньше я чаще работала с B2C-сегментом и говорила напрямую с конечным пользователем. В «Нетмонет» всё сложнее: ценность получает и гость, и сотрудник, а решение принимает вовсе владелец бизнеса. То есть ты одновременно работаешь с тремя аудиториями, и это другой уровень продуктовой, маркетинговой и операционной сложности.
Плюс у меня команда стала в разы меньше, а задачи — больше. Раньше казалось, что круто управлять тысячей человек, а сейчас понимаю: небольшая гибкая команда может решать те же задачи. Приходится перестраиваться, но мне это нравится.
— А какие-то твои гипотезы о безналичных чаевых не подтвердились?
— Раньше я думала, что чаевые — простой и почти вирусный продукт. Мои друзья, например, говорили: «Вот, берут свои 8% комиссии просто так».
А оказалось, что под капотом находится серьезная финтех-история с большим количеством подводных камней. К примеру, сложный процессинг, который обеспечивает «чистоту» сервиса: без фрод-схем, с корректным прохождением платежей и распределением денег между официантами, эквайрингом и самим сервисом. Это красивая архитектура, которую пользователь вообще не видит.
В общем, теперь смотрю изнутри, понимаю, какой объем процессов за этим стоит, и поражаюсь, как вообще на этих процентах провайдеры умудряются всё это поддерживать.
Вторая неподтвердившаяся гипотеза — что можно быстро масштабировать сервис чаевых во многих индустриях. Оказалось, что по-настоящему сформированный спрос на благодарность есть только в HoReCa. В других сферах люди только начинают к этому приходить: курьеры, ретейл, преподаватели — желание сказать «спасибо» есть, а привычки и понятного инструмента пока нет. Нам предстоит эту культуру формировать.
— Если отойти от абстрактных KPI и заглянуть на пару лет вперед, — какой конкретный результат докажет, что выбранная тобой стратегия сработала?
— Для меня главный маркер успеха — когда масштабирование делает компанию сильнее и устойчивее, а не просто увеличивает ее в объемах. Когда внутри Альфа-Банка нас воспринимают не просто как удобную транзакционную утилиту, а как полноценный, самостоятельный актив со своей лояльной аудиторией. И наконец, когда каждый привлеченный клиент генерирует ценность для всей экосистемы банка. Вот этот синергетический эффект и станет главным доказательством верного курса.
— Быть частью большой банковской экосистемы — это про снятие большинства рисков или про необходимость постоянно оглядываться и все согласовывать?
— Вообще не сказала бы, что банк снимает риски напрямую. Скорее это привилегия и одновременно ответственность.
Привилегия, понятно, заключается в инфраструктуре, устойчивости, доступе к клиентской базе и бренду. Когда рядом крупный игрок, чувствуешь больше уверенности и меньше боишься. Ты знаешь, что тебя поддержат, если что-то не взлетит.
Обратная сторона в том, что, конечно, приходится думать не только о своей экономике, но и о том, как твои решения влияют на бренд банка. Взять историю с галочкой: когда оплачиваешь чаевые, нужно подтвердить согласие на комиссию, чтобы не перекладывать ее на официанта, курьера или бьюти-мастера. В какой-то момент «Нетмонет» сделала менее заметной эту галочку-согласие. С точки зрения бизнеса это решение было рациональным: все равно нужно откуда-то взять деньги, чтобы вся система работала. Но с точки зрения UX и влияния на бренд это было некорректно.
Я тогда только пришла в сервис, изучала, что про него пишут, и заметила частое «“Альфа”, вы крупный банк и при этом прячете комиссию, как некрасиво». Когда это увидела, стало понятно, что мы с командой отвечаем не только за «Нетмонет», но и за впечатление от банка. Галочку мы в итоге вернули.
Как все время смеюсь, у маркетологов банков главная задача — сделать не так, чтобы тебя любили, а так, чтобы чуть меньше ненавидели. И нам точно не хочется еще больше усложнять им жизнь, наоборот — стремимся помогать в их непростой задаче.
— Тем не менее сервис, судя по всему, работает весьма автономно. Почему?
— Во-первых, у нас сильный бренд, почти нарицательный — как «памперс» или «ксерокс». Люди уже говорят: «Скинь через нетмонет». Во-вторых, у нас свой tone of voice — более теплый, человечный, гибкий. Он отличается от классической банковской коммуникации. Мы можем позволить себе больше свободы и чуточку дерзости.
Вместе с тем, что остаемся отдельной продуктовой компанией банка, получается баланс: с одной стороны — ресурсы и стабильность, с другой — гибкость и своя идентичность.
— Кого видите своими основными конкурентами на рынке онлайн-чаевых? И чем от них отличаетесь?
— «Сбер», ВТБ, в отдельных отраслях «Яндекс» и несколько независимых игроков. У всех разный подход. «Сбер» делает ставку на банковскую синергию — у них чаевые стали частью большого оффера для HoReCa, а не отдельным продуктом. ВТБ растет за счет конкретных сетевых заведений — он выбирает бизнес и помогает ему с маркетингом. Кто-то фокусируется на интеграциях с кассами.
Наше отличие — в двух вещах.
Первое: мы строим не просто транзакционный сервис, а дата-платформу. У нас много данных по пользователям, и мы понимаем, как они взаимодействуют с сервисом, поэтому можем делать сервис более персонализированным.
Второе: мы остаемся автономными, что позволяет глубже погружаться именно в продукт чаевых, а не смотреть на него как на маленький элемент большой экосистемы. За счет этого у нас другие продуктовые гипотезы и решения. Так, у ресторана огромное количество операционных проблем и не всегда он успевает на все реагировать. За счет наших данных мы можем подсвечивать слабые места: где падают показатели, где теряются деньги, где есть риски, — не просто закрывать вопрос с чаевыми, а помогать становиться эффективнее в целом.
— В итоге какую долю рынка онлайн-чаевых вы занимаете?
— В зависимости от региона. Основные рынки для нас — Москва и Петербург. В них держим 60% и выше. В некоторых регионах может быть около 40%, но в среднем по рынку — больше 50%.
Всего у нас больше 20 тыс. активных партнеров и миллионы транзакций в месяц.
— А что с выручкой и ее динамикой? Особенно учитывая, что ресторанный сектор сейчас штормит.
— Выручку не раскрываем, но она стабильно растет год к году. При этом важно понимать, что HoReCa сейчас действительно проседает. В зависимости от региона видим падение транзакционной активности на 15–20%. Мы компенсируем это и продолжаем расти за счет выхода в новые индустрии: бьюти, ретейл, услуги, фитнес.
План на этот год — сохранить темп роста около 20%. Хотя пока, конечно, HoReCa для нас ключевой рынок: около 90% наших оборотов по итогам 2025-го приходится именно на эту нишу.
{{slider-gallery}}
— Можно ли сказать, что безналичные чаевые в ресторанах российских городов уже стали нормой?
— Однозначно стали. Когда больше половины пользователей, которые сканируют QR-код, доходят до оплаты, а средний чек чаевых растет, это уже привычка, а не эксперимент.
При этом важно, что в России чаевые — не фактически обязанность, как, скажем, в США, а добровольная история. Это делает продукт сложнее, но при этом более честным. Думаю, это формирует более здоровую модель поведения всех сторон.
— Корректно ли по чаевым судить о состоянии экономики и конкретной индустрии?
— Да, и довольно точно.
Как я уже говорила, транзакционная активность в HoReCa просела процентов на 15, а местами и на 20. Это совпадает и с данными эквайринга. При этом средний чек растет — все выглядит так, что теперь люди ходят в рестораны реже, но выбирают более качественные места и оставляют более щедрые чаевые.
Плюс меняется общее поведение: люди меньше ходят в рестораны из-за тренда на здоровое питание и из-за того, что появилась доступная и качественная готовая еда в ретейле, доставках. Поэтому рестораны всё больше становятся событием, а не повседневностью.
— А насколько чаевые сейчас важны для официантов?
— Это очень недооцененный фактор.
В среднем чаевые могут составлять до 70% дохода официанта, в некоторых случаях больше, особенно если это сильный специалист, к которому гости приходят специально. Другими словами, для бизнеса настроить бесшовные чаевые — способ дополнительно мотивировать сотрудников без увеличения фонда оплаты труда.
— Есть ли прогноз по рынку безналичных чаевых?
— Рынок чаевых будет расти, но не за счет HoReCa. Этот сегмент уже близок к насыщению, и привлекать новые рестораны стало сложнее и дороже. Дальше рост будет через новые индустрии и сценарии. И потенциал тут огромный, потому что сама потребность благодарить, как мы уже обсуждали, есть во многих сферах, просто пока нет удобного инструмента.
Плюс с развитием ИИ будут появляться новые способы оплаты — не только QR-коды, но и более нативные сценарии, вплоть до голосового управления или автоматических решений. Это тоже даст новый виток роста.
— Как оцениваешь состояние российского финтеха сейчас?
— После того как я попробовала жить и работать с продуктами на других рынках, я могу бесконечно говорить о том, насколько финтех в России силен, какой у нас уровень удобства, простоты платежей.
— Но ведь текущий экономический контекст все равно сказывается. Какие ключевые риски для индустрии видишь на горизонте?
— Риски есть всегда — регуляторные, налоговые, экономические. Но это не что-то уникальное для индустрии. Сегодняшний кризис влияет на все рынки.
Финтех уже переживал разные периоды, и умение адаптироваться у нас уже на уровне ДНК. Пока есть сильные команды и талантливые люди, рынок будет развиваться. К тому же вижу очень сильное подрастающее поколение — с другими мышлением, скоростью, подходами. Когда они начнут занимать ключевые позиции, это даст новый виток развития.
— Наши соотечественники строят классный финтех за рубежом. Сторонский сделал единорог Revolut в Европе, выходцы из «Тинькофф» развивают стартап Plata в Мексике и тоже достигли уровня единорога, большие надежды подают Salmon и Finom. Как относишься к их успехам?
— История, что кто-то уезжает и строит проекты за рубежом, тоже не новая. Люди всегда перемещаются, получают опыт и иногда возвращаются с новыми знаниями. Я к этому спокойно отношусь.
— Есть ли стереотип о российском финтехе, который тебе хочется развеять?
— Что наш финтех — это копия западного. В начале 2010‑х, наверное, это звучало логично: многие продукты явно вдохновлялись зарубежными моделями. Но к 2020‑м у нас сформировался самобытный, продвинутый рынок.
Да, в Европе сейчас массово принимают карты, бесконтактная оплата, много где есть мгновенные переводы. И все же помню, как несколько лет назад пришла на Кипре к своему тренеру по пилатесу: мне понадобилось кому‑то в России перевести деньги по номеру телефона — и для тренера это выглядело как что‑то из будущего.
В сравнении видно, как быстро и рано в российских мегаполисах нормализовались переводы по номеру телефона и оплата по QR‑коду. Это можно сравнить разве что с Бразилией с их системой Pix: там тоже мгновенные платежи и QR‑коды — повседневная норма.
В общем, за рубежом есть классные комплексные решения, но если смотреть в целом, российский финтех действительно выглядит очень продвинутым, несмотря на вызовы последних лет.
— Отключение от мировых платежных систем, сбои интернета, другие сложности… Есть ли какая-то статистика, которая поможет осознать масштаб перемен последних лет для финтеха?
Конкретных цифр я не назову, но есть ощущение, что кризисы сработали как мощнейший ускоритель. Они заставили всех — включая консервативные корпорации — бежать в разы быстрее и переосмыслить подходы к продукту и инфраструктуре.
Когда вокруг рушится привычная экосистема, у тебя больше нет недель на согласования. Есть буквально от пары часов до полудня, чтобы на коленке собрать, протестировать, выкатить рабочее решение и сохранить для пользователя тот самый привычный бесшовный опыт. И в этом смысле последние несколько лет стали для индустрии хорошим стресс-тестом — те, кто прошел его, в итоге усилили свои позиции.
