Начну с того, что вайбкодить я начал 3 февраля 2025 года, когда мне было скучно и я прочитал судьбоносный пост Андрея Карпатого, одного из сооснователей Open AI, про работу с ИИ-редакторами кода. «Я просто вижу что-то, говорю что-то, запускаю что-то, и это в основном работает» — эти слова въелись мне в сознание, я просто не мог не попробовать начать программировать таким путем.
Буквально в первые часы я создал понятный дашборд с годовой отчетностью компании. Но на утренней планерке, когда с горящими глазами рассказывал о своем открытии, я не смог пробить стену скепсиса и возражения: коллеги привыкли работать на стеке классических генеративных ботов, а вайбкодинг казался чем-то далеким, да и вообще, времени разбираться с программированием или более сложными ИИ-штуками ни у кого нет.
Из всего штата компании на предложение поработать c Сursor поначалу откликнулись пара человек из IT-отдела, которые, не буду скрывать, и стали нашими настоящими героями, создавшими целую ИИ-экосистему «Зерокодер». До середины этой весны я наблюдал такую картину: небольшая часть команды с техническим бэкграундом с энтузиазмом пробовала себя в вайбкодинге, улучшала визуально свои документы, демонстрировала открытия и достижения, получая, кстати, в рабочих чатах кучу лайков и комментариев. А другая — просто наблюдала.
На дворе середина 2026 года, вайбкодинг становится для большинства современных компаний новой нормой. Появляются удобные инструменты и модели, порог входа постоянно снижается. Поэтому я просто не мог себе позволить больше тянуть и пришел к ультимативному решению: обучить вайбкодингу всех сотрудников без исключения, даже не технических специальностей, — от джунов до топов.
Я понимал заранее: это решение не понравится многим коллегам. На какое-то время я стал тем самым «плохим» руководителем, который не понимает, что, помимо работы и будущей учебы, у людей есть личная жизнь, семья и дети. Этот ход был непростым, но очень важным и с позиции бизнес-предпринимателя, и с точки зрения адепта технологий.
Признаюсь, в этот шаг я сам поверил не сразу. Всерьез о нем задумался, только когда прошел вау-эффект от первой работы с терминалом и пришло понимание: человек с навыками вайбкодинга может ускорить работу минимум в два-три раза, ему просто надо дать в руки инструмент и преодолеть первые возражения. Для себя лично я увидел, что этот скилл снимает с меня рутину лучше привычного ChatGPT, и довольно быстро понял, как можно жить иначе.
На этом фоне уже не получалось спокойно смотреть, как команда топчется на месте и находит оправдания. Мое упрямство взяло верх. В конце апреля мы своими силами собрали курс по вайбкодингу на Claude Code для тех, кто не имеет технического бэкграунда, и подключили к нему всю команду.
Уже после первых двух-трех уроков во внутренних чатах пошли сообщения: «Что за шайтан-машина, я сделала своего агента», «Мой брат-айтишник стал разговаривать со мной по-другому, потому что я не боюсь терминала»… Таковы были первые отзывы коллег, запустивших простых агентов и локальные HTML-страницы.
Но всему этому предшествовала неприятная правда, о которой не любят писать в книгах о «бирюзовых» компаниях.
{{slider-gallery}}
Иногда руководитель обязан побудить людей делать то, чего они не хотят. Зону комфорта никто не покидает добровольно, а установку «это не моя сфера» не прошибить без внутренней работы. Если ждать, пока все дозреют, можно просидеть вечно, особенно когда у коллег и так по десятку ролей — исполнителя или лидера проекта, матери или отца, брата или сестры — и ни одной свободной минуты на эксперименты. Менять восприятие иногда приходится радикально.
Но как это сделать более-менее экологично по отношению к другим и к себе? Как не превратиться в тирана, но при этом добиться результата?
Попробую передать свои наблюдения и выводы Кириллу 2025 года.
На этапе, когда идея обучить всю команду только формировалась, я, разумеется, в первую очередь рассчитывал на поддержку отдела разработки и технической службы — людей, которые могли бы стать классным примером для других. Поэтому обратился к нашей CTO Жене Заяц, человеку по натуре более мягкому, чем я, с просьбой помочь подтолкнуть сотрудников, аккуратно настроить на продуктивный лад. Еще год назад она деликатно, шаг за шагом, начала встраивать вайбкодинг в рабочие процессы: подбадривала джунов, учила запускать даже сложные задачи без страданий.
Мягкий пример Жени сработал на небольшой части команды — около 15 человек почти из 130. На планерках я продолжал видеть фрустрацию и отстраненность в ответ на предложения делегировать рутину ИИ-агентам. Тогда стало ясно: действовать нужно решительно — и лучше было действовать так сразу. Я поставил жесткое условие: «Учатся все, без права на отказ».
Волевое решение полезно для преодоления стартовой инерции. Но дальше ультиматум перестает работать: на одном нежелании конфликтовать с боссом никто не станет действительно глубоко разбираться в новой теме — в нашем случае все закончилось бы прохождением курса для галочки.
Чтобы формальная обязанность превратилась в реальный навык, сотруднику нужно дать ответ на вопрос: «Что с этого лично мне?» Не компании, не основателю, а именно ему. Как только человек видит, что инструмент забирает на себя какую-то его рабочую головную боль, сопротивление сменяется азартом.
Казалось бы, логично эту выгоду показывать мне на личном примере, как главному адепту этих перемен. Я и показывал. И мне потребовался не один месяц, чтобы понять: пример руководителя здесь не работает — в глазах команды моя позиция всегда будет предвзятой. Что в итоге сработало, расскажу ниже.
{{slider-gallery}}
Любой новый навык на старте требует осознанного контроля над каждым шагом — мозг буквально тратит больше сил на создание новых нейронных связей. Именно поэтому первые попытки кодить с ИИ ощущаются тяжело и непривычно. Это абсолютно нормально, и это стоит донести до команды. По мере повторения действие уходит в автоматизм, нагрузка падает, и та же задача начинает казаться легкой.
Чтобы помочь себе и коллегам пройти этот порог, нужны простые правила.
За всем этим уверенным «учиться всем» стоял не только расчет, но и сомнения, которые нельзя было транслировать наружу. Основатель не может быть на равных с коллективом, особенно в момент непопулярных перемен: люди мгновенно считывают неуверенность и от этого могут потерять опору. А ведь руководитель, наоборот, должен всех вдохновлять, показывать пример.
И вот я сидел с этим, прокручивал — и ощущал одиночество. Вокруг были те, кто мог поддержать, но в момент выбора ты все равно один. Правда, работая на очень конкурентном рынке ИИ-обучения, рефлексировать о переменах невозможно долго: пока будешь закапываться в мыслях, другие соберут за тебя космолет и заберут лавры первенства. Так что волей-неволей решение все-таки приходится принимать. Но это чувство, что ты один, может возвращаться и захватывать в моменты жесткого сопротивления команды или когда возникают стратегические риски.
Сейчас я понимаю: вся эта рефлексия не была прихотью или слабостью — это цена за взвешенное решение, меняющее парадигму работы всей компании и каждого в отдельности. И это нормально, что любые перемены в коллективе сначала проживает руководитель и только потом все остальные.
{{slider-gallery}}
Вернемся к вопросу о личной выгоде.
Со временем до меня дошла немного обидная для основателя вещь: моя собственная вера в вайбкодинг убеждала многих, но далеко не всех и не в нужной степени. Чем ярче я горел, тем отчетливее коллеги слышали «начальник опять придумал».
Короче, личный энтузиазм руководителя не самый сильный аргумент, какой только есть: его легко считать как давление, а не как возможность.
Сработало другое. В какой-то день один из сотрудников — без технического бэкграунда и без просьб с моей стороны, с такой же загрузкой и теми же отговорками, что у всех, — взял и собрал мультиагентную систему для управления качеством работы отдела диагностики и рассказал об этом в чатах. Другой показал классный гайд по работе с Claude Code, третий создал мультимодального агента, который теперь распоряжается где-то 10% нашего рекламного бюджета на «Яндекс Директе» и который сэкономил на работе подрядчиков сотни тысяч рублей только за первые три недели запуска проекта.
И дальше уже многие из «нетехнарей» стали делиться скиллами со всей командой, чтобы и другие могли повторить подобное. Каждое такое сообщение от коллег в чате работало как аргумент, к которому я уже имел мало отношения.
Вот это убрало сопротивление так, как не убирала ни одна планерка. Кейс руководителя всегда легче раскритиковать, чем кейс коллеги из отдела. Второй закрывает единственную настоящую отговорку: «Это не для таких, как я», к тому же порождает желание не отставать.
{{slider-gallery}}
Со временем я осознал: главная задача руководителя при внедрении любых инноваций — не убеждать с трибуны и не давить авторитетом, а создать среду, где видны успехи коллег. Не столько самому делиться впечатлениями, сколько побуждать других говорить о своих идеях и экспериментах, присылать в чаты интересные открытия, мемы — что угодно по теме. Это лучший стимул для остальных.
В такой атмосфере гораздо проще довести большинство до первого осязаемого результата, а это единственный способ окончательно пробить стену скепсиса и замотивировать людей дальше двигаться самим. Пусть благодарность за такие шаги никогда не приходит сразу, ведь в моменте перемены ощущаются как стресс. Но именно так компания совершает качественный рывок.
Так что да, какое-то время я был «плохим». Я заплатил эту цену — мы идем дальше.
