Когда говорят о визионерах и будущем предпринимательства, имя Андрея Кривенко — основателя «ВкусВилла», фонда «ТилТех» и идеолога клиентократии — стабильно звучит в числе первых.
Сооснователь SETTERS Media Женя Давыдов встретился с Андреем, чтобы обсудить, почему новые форматы общепита — это не про футуризм, а про доверие, зачем бизнесу идти в университеты и как держаться в кризис. Ну и, конечно, что происходит внутри «ВкусВилла», «ТилТеха», Beyond Taylor и других проектов Кривенко.
Женя: «ВкусВилл», Beyond Taylor, «ТилТех» — ты связан со столькими классными компаниями и командами… Как выглядит твой рабочий день? На чем сейчас фокусируешься?
Андрей: «ТилТех» не занимает много моего времени. Фонду уже почти десять лет: в венчурной индустрии это значит, что активная фаза инвестиций позади — сейчас больше фокус на развитие и выходы. Тем более «ТилТех» изначально задумывался как фонд фондов, так что моя роль — не участвовать в операционке, а собирать команды, которые и занимаются инвестициями.
Сейчас у нас две такие основные команды, два фонда. Один из них связан с Beyond Taylor — консалтинговой фирмой для управленцев. Там у нас жесткое правило: инвестируем только в компании, которые внедряют [[клиентократию | Клиентократия — подход к управлению, при котором ключевые решения принимаются в интересах клиента. Именно Кривенко и команда «ВкусВилла» первыми внедрили и системно развили эту модель в российском бизнесе.]]. Вторая команда — классический венчурный фонд «ТилТех Капитал». Он проинвестировал примерно в 80 компаний, сейчас в портфеле осталось около 20. Действительно крупных из них [[шесть | Ведущими стартапами в портфеле «ТилТех Капитала» считаются «Клиника Фомина», сеть детских клиник DocDeti, платформа оптовых закупок B2Btrade, сервис для сдачи вторсырья «Убиратор», бренд товаров для сна Blue Sleep и магазин одежды Noun.]] — надеемся, в рамках трех-пяти лет они станут серьезными игроками, возможно, с IPO или продажами стратегам.
Если говорить про Beyond Taylor, туда плотно включался в 2022-м и частично в 2023 году. Тогда много общался с предпринимателями, на их обратной связи мы строили методологию обучения. Это было интересно — наблюдать, что работает, а что нет. Сейчас я, честно, даже не в курсе всех последних обновлений — команда делает все сама.
И наконец, отвечая на вопрос: больше всего времени провожу в родном университете — МФТИ, он же Физтех. Это, пожалуй, самое вдохновляющее место. Там много талантливых студентов и выпускников, и моя задача — помогать формировать из них крутые, высокотехнологичные коллективы.
В идеале хочется, чтобы университет стал лучшим местом для старта карьеры в ИТ. Сейчас эту роль чаще играют компании вроде «Яндекса» или крупных банков. Университет должен быть не хуже — для этого и нужны сильные команды внутри, четкая система управления.
Вообще, вся моя деятельность так или иначе всегда была про это — про создание высокоэффективных команд, про их дальнейшее взаимодействие. И клиентократия, и Beyond Taylor — все об этом.
Женя: Как вообще расставляешь приоритеты — какому проекту уделять больше времени? Это какой-то внутренний зов или к тебе обращаются за помощью?
Андрей: Чаще всего это пересечение моих возможностей и нехватки в каком-то проекте сильной команды. Я ведь не специалист, не принимаю решений. Я скорее советчик, который помогает на старте. А как только сформирован по-настоящему сильный состав, моя работа окончена и могу двигаться дальше.
{{slider-gallery}}
Женя: Давай поговорим о проекте, где команда уже давно собрана, — о «ВкусВилле». Интересно взглянуть на него не с операционной, а со стратегической стороны. Как взаимодействуешь с коллегами оттуда?
Андрей: Сейчас видимся нечасто. Мы во «ВкусВилле» еще в 2014 году внедрили одно из ключевых понятий клиентократии — совет управляющих. Я входил в первый состав совета и, по сути, был его создателем. И конечно, много времени уделял: до 2022 года каждый вторник по полдня мы обсуждали показатели, метрики — не только финансовые, но и те, что связаны с продуктом, покупателями, ценностями.
Дальше совет обновился, и сейчас, в 2025-м, там остался всего один человек из прошлой команды. Так что это полностью новое руководство, с новым лидером. Я уже не вовлекаюсь в обсуждение операционных показателей. Иногда встречаюсь с тремя-четырьмя людьми из совета, примерно раз в квартал, просто чтобы поделиться наблюдениями, иногда — помочь с формулировкой видения.
Здесь у меня есть преимущество: за последнее десятилетие я прошел большой путь как инвестор. Общался с сотнями предпринимателей, от коротких встреч до глубоких бесед. И мне очевидно: мы уже входим в новый технологический уклад, и чем раньше научимся с ним работать, тем легче будет адаптироваться.
Женя: То есть можешь зайти во «ВкусВилл» и увидеть что-то новое, крутое — решение, к которому ты не имел отношения, которое придумала и запустила команда полностью сама?
Андрей: Да я и изначально, если честно, никаких особых продуктовых решений не принимал. Ни разу не был в дарксторе — даже не представляю, как он устроен. На распределительном центре был, может, один раз. У поставщиков не был лет 15. Поэтому, в общем-то, для меня все в новинку, когда захожу в магазин. И видеть такую работу команды, конечно, очень круто.
{{slider-gallery}}
Женя: «ВкусВилл» нередко рискует, тестирует необычные форматы: то корнеры, то кафе, то еще что-то. Как ты считаешь, регулярные эксперименты — необходимое условие для роста бизнеса или это скорее проявление амбиций команды?
Андрей:
Мне кажется, в постоянных экспериментах и есть суть предпринимательства, его отличие от бизнесменства. Бизнесмен — это франшизер: тот, кто масштабирует уже известное, не изобретая ничего. А предприниматель, я убежден, — тот, кто все время ищет новое и тем самым двигает мир.
Мы всегда говорили: клиентократия — это в первую очередь предпринимательская культура, где поощряются эксперименты, инновации, изменения. Причем, в отличие от, скажем, чисто технологического сектора, где частенько инновации создаются ради инноваций, мы учим отдавать приоритет прикладным решениям, которые реально важны клиенту.
Вот коллеги из «ВкусВилла» мне недавно показали файл с инициативами: только по искусственному интеллекту 25 проектов. Часть — про внутренние процессы, часть — про взаимодействие с клиентами. То есть изучать и тестировать можно все, главное — проверять, нужно ли это покупателям, насколько им нравится. Вот такой простой рецепт предпринимательства от клиентократа.
Женя: Ты общаешься со многими предпринимателями, в том числе с очень молодыми. Какие перемены наблюдаешь? Меняется ли подход к бизнесу с последним технологическим бумом?
Андрей: Основной фокус не меняется — бизнес должен создавать ценность для клиентов. Это фундамент. Но если говорить методологически, есть разные способы построить успешный бизнес. Конечно, можно конкурировать за счет цены, объема, масштабов.
Мы же в первую очередь верим в подход, когда компания находит свой «голубой океан» — уникальную нишу, где она не конкурирует напрямую с другими. И вот чтобы найти эту уникальность, как правило, необходимы технологии, особенно в последние лет пять. Собственно, один из первых вопросов, который мы задаем как инвесторы: «В чем ваша технологическая особенность?»
Причем необязательно, чтобы это было что-то дорогое или ультрасовременное. Это может быть вполне доступная, просто удачно примененная технология, которая дает результат, ценящийся клиентами.
Женя: В твоей карьере уже три большие главы: ретейл, инвестиции, консалтинг. Чем хотел бы заняться в ближайшие пять — десять лет?
Андрей: Я так не загадываю. В 2019 году мы всерьез собирались открывать представительство и «ТилТеха», и «ВкусВилла» в Кремниевой долине. Даже нашли акселератор — по-моему, это был Plug and Play, — заключили с ним договор, думали внедрять российские технологии в США. Параллельно открывали магазины «ВкусВилла» в Голландии.
Все поменялось в 2020 году, а уж в 2022-м тем более. С тех пор я командам говорю: нужно быть готовыми в любой момент все поменять.
Иногда это происходит резко — как с пандемией, когда все позакрывали буквально за один день. Или как в феврале 2022-го, когда очень быстро стало ясно, что надо развивать свои технологии, что технологический суверенитет уже не абстракция. А бывает, что изменения накапливаются постепенно. Вот, например, появление ChatGPT, DeepSeek и других ИИ-моделей — это тоже события, после которых надо просто признать: старое — все.
В общем, мой тезис таков: у бизнеса не должно быть установки «у меня проект на пять лет, я не могу сейчас отвлекаться». Это очень плохо. Все должны работать спринтами, регулярно переключаться на новое.
Женя: То есть планирование — это про горизонт на год? Или поквартально?
Андрей: Сильно вперед я планирую только отпуска, чтобы билеты заранее купить. По работе планировать очень сложно.
Женя: Если уж не про планы, то хочется услышать твой личный прогноз. Каким видишь далекое будущее ретейла и общепита?
Андрей: Продуктовый ретейл — одна из самых древних профессий. И конечно, все предсказания о том, что эта сфера в привычной форме исчезнет, на мой взгляд, слишком долгосрочные. Людям все равно нужно будет питаться, покупать продукты — это и базовая потребность, и один из важных ритуалов.
Вот недавно был в Самаре — и был поражен фабрикой-кухней, по-моему, 1930-х годов. В то время новая, коммунистическая власть решила: зачем хозяйкам тратить время на готовку еды? Давайте лучше готовить на фабриках! И эта история осталась в бетоне: построили завод в виде серпа и молота, способный прокормить тысячи человек в день.
{{slider-gallery}}
Но проект не взлетел, людям не понравилось ни качество еды, ни что их рассматривают как механизм, который можно загрузить калориями и отправить обратно на работу. Поэтому всякие антиутопические предрекания считаю нежизнеспособными.
Женя: Если 100 лет назад не справились с масштабами и качеством, то, может, сейчас технологии помогут?
Андрей: Безусловно, технологии помогают — особенно если говорить про общественное питание. Интересный момент с той фабрикой-кухней: там до сих пор сохранилось оборудование, работает музей. Были изобретены, по сути, роботы-готовщики: огромные чаны с автомешалками, машины для чистки овощей и так далее. Все это, чтобы не держать 10 тыс. поваров на 10 тыс. едоков, то есть уже тогда была попытка все оптимизировать через инновации.
Сегодня вдобавок к крутым технологиям уже очевиден запрос на готовую еду. Но все же кулинария развивается не так быстро, как могла бы. Почему? В первую очередь вопрос качества. Готовая еда — это всегда компромисс: она хранится, ее готовят не на твоих глазах, непонятно, в каких условиях. Так, в прошлом году по России были сильные отравления — виноватой оказалась одна недобросовестная компания, но ударило по всему рынку. И кулинария до сих пор, по моим данным, не вернулась на тот уровень, который был до этой вспышки ботулизма. Понятно, что технологии должны это все исправить.
Наверняка искусственный интеллект поможет выстроить систему, где готовая еда будет более качественной. Люди ведь действительно не хотят тратить столько времени на готовку, но хотят питаться хорошо — этому сейчас есть препятствия: цена, доверие, риски. Если технологически со всем этим разобраться, рынок может испытать настоящий скачок.
И если именно команда «ВкусВилла» что-то такое придумает — ну это будет очень здорово. В любом случае именно над такими вещами и нужно постоянно думать, запускать их, проверять.
Женя: Для рывка нужна инфраструктура: предпринимательская школа, сообщество, люди, готовые взять на себя лидерство. Как с этим дела в России, по твоим ощущениям?
Андрей: Считаю, что все есть. Лет 15 назад, в конце нулевых, казалось, что в ретейле все уже сформировалось: лидеры определены, рынок устоялся. Эксперты тогда говорили: «Все, десятка лидеров понятна. Никто из новичков больше не откроет 1 тыс. магазинов и не вырвется в топ». И посмотри, как в итоге все сильно изменилось. Появились новые игроки, многие из которых — результат работы молодых предпринимателей, а не старых корпораций.
Сейчас я тоже вижу бурный рост. Даже в портфеле «ТилТеха» есть компании, которые на горизонте пяти — десяти лет вполне могут стать лидерами в своих сегментах с абсолютно новыми продуктами. Именно поэтому текущие гиганты, если не хотят стать неактуальными, должны активнее заниматься инновациями. Только так можно удержать пальму первенства — как это сделал, например, Microsoft, вовремя войдя в OpenAI.
Женя: Это происходит только в ИТ?
Андрей: Нет, везде. Крупные компании поняли, что нужно или скупать перспективные стартапы на ранних стадиях, или развивать внутренние компетенции. С точки зрения развития новых продуктов мир сильно усложнился.
Но это там. А мы в России традиционно отстаем по многим индустриям на десяток или несколько десятков лет. У нас просто нет компаний с финансовыми возможностями уровня Microsoft или Google — с триллионами долларов на счету. Многие наши крупные компании сильно закредитованы и не могут позволить себе риск. Если пойти на эксперимент и он не выгорит, банк может отозвать кредиты — и все. Поэтому российский бизнес действует очень осторожно.
Вот почему у нас в клиентократии одно из первых требований к компаниям — наличие серьезного депозита, финансовой подушки безопасности.
Например, у «ВкусВилла» депозит всегда был, и сейчас он есть. Это позволяет команде запускать новые форматы, тестировать технологии. Так что, конечно, моя большая надежда и, думаю, многих других покупателей — что команда «ВкусВилла» сможет использовать потенциал новых технологий (в первую очередь связанных с ИИ), и сделать это быстро.
{{slider-gallery}}
Женя: Насчет закредитованности: сейчас во многих бизнес-сообществах ощущается этот кризис, особенно в B2B. Что стоит предпринять, чтобы справиться? На что обратить внимание в первую очередь?
Андрей: Вообще, интересно получается, что мы часто формулируем какой-то совет, а потом он становится общерыночным. Некоторые даже шутили, что это из-за нас ужесточили стандарты контроля за продуктами — просто потому, что «ВкусВилл» эти подходы начал применять задолго до госрегулирования. Примерно такая же история и с кредитами, и тут вижу два важных фактора.
Один из наших базовых принципов всегда был: у бизнеса должно быть минимум активов. Так что совет первый: все, что можно, берите в аренду. Вот сейчас особенно сильно пострадали компании с собственным производством. У них, как правило, кредиты под огромный процент и постоянные огромные издержки. Плюс они становятся заложниками своих мощностей — не могут быстро перестроиться под другой продукт.
Боль в том, что вложения в производство не гарантируют развитие бренда. Я всегда говорил: вы никогда по инвестициям не обыграете условный Сбер — корпорацию, которая может профинансировать любое производство по минимальной ставке. Раньше, когда ставка была низкой, нас никто не слушал, говорили: «Вам просто повезло». А теперь, когда ставка высокая, все прочувствовали, почему это важно.
Вторая антикризисная рекомендация — про сам продукт. Очень многие предприниматели зациклены на том, как конвертировать потенциального клиента в покупателя. Все ценности выстраиваются вокруг удобства поиска и заказа: собственные сайты, приложения и прочее. И это работало до маркетплейсов, а сейчас в них тысячи специалистов только тем и занимаются, что ищут, как сделать покупку проще. С ними тяжело тягаться, ресурсов не хватит.
Клиентократия же подразумевает, что бизнесу лучше сосредоточиться на создании ценности после покупки. Если человек решит рассказать про ваш продукт друзьям, коллегам, соседям, он не скажет: «Мне было так удобно найти это!» Он скажет: «Этот продукт решил мою проблему, сработал лучше, чем другие». Именно тут и кроется тот самый «голубой океан».
У многих компаний, которые приходят к нам за советом, этого фокуса нет: предприниматели попросту не знают, как их продукт реально используется. Для нас стало серьезным откровением, насколько часто это встречается.
Хотя при этом мы не принижаем, естественно, необходимость продавать. Скорее, транслируем, что обертка важна — но то, что внутри, в 100 раз важнее.
{{slider-gallery}}
Женя: Ты часто говоришь, что твоя миссия в любой компании — собрать сильную команду и сделать ее автономной. Как изменился поиск «своих» людей за последние десять лет?
Андрей: Здесь важно сразу уточнить: я никогда не искал людей в классическом смысле. Люди всегда приходили сами. И мы всем компаниям это рекомендуем: когда инициатива идет от соискателя, от команды, это всегда лучше для бизнеса.
Как было у меня с «Избенкой»: я сформулировал идею и буквально вывесил объявление — кому интересно, приходите. Это сработало. Сейчас в университете та же история. Мы открыто рассказываем, чем занимаемся, какие технологии развиваем, какие у нас перспективы. И к нам подключаются те, кто в это верит. С кем-то получается, с кем-то нет, но это уже рабочий процесс.
То есть сложность тут не в том, чтобы найти людей, а чтобы грамотно донести свою идею, показать, объяснить, вдохновить. В этом смысле ничего не изменилось.
Женя: А когда люди приходят, насколько сложно передавать им инициативу?
Андрей: Мне — очень легко. Более того, сама идея, которая легла в основу той же «Избенки», а потом и «ВкусВилла», вообще не моя. У меня было совсем другое видение. А люди, которые пришли, — в первую очередь [[Алена Несифорова | Алена — одна из ключевых фигур в истории «Избенки» и «ВкусВилла», с 2011 по 2023 год она выстраивала и развивала единую концепцию бренда.]] — сказали: «Андрей, твоя идея не очень. Давай вот так». Я ее поддержал. И, как показала практика, она была абсолютно права.
Женя: Давай вернемся к настоящему. Что сейчас происходит во «ВкусВилле»? На чем концентрируется команда?
Андрей: 2024 год был сложным. Тестировалась масштабная гипотеза — развитие формата магазинов у дома, совсем маленьких точек. Казалось, это перспективное направление, которое может конкурировать с онлайном. Но в итоге стало ясно, что это не так; многие такие лавки пришлось закрыть. Покупатели от этого почти не пострадали — просто стали ходить чуть дальше, в более крупные магазины, где шире ассортимент.
В онлайне тоже много экспериментов со скоростью доставки и ассортиментом — в первую очередь с его безопасностью и свежестью. Там идет постоянная настройка, и тоже прошлый год дался непросто. В первую очередь из-за трагедии с массовыми отравлениями покупатели стали в целом осторожнее относиться к готовой еде. Если раньше на какие-то ошибки или недочеты потребители могли закрыть глаза, сейчас все рассматривается под лупой. То есть планка сильно выросла: то качество, которое два-четыре года назад считалось хорошим, сегодня уже воспринимается как недостаточное.
В этом смысле наше главное стремление, где ожидаю больших перемен, — одновременно минимизировать риски и найти новые продуктовые ниши, собрать новые линейки. Хотим, чтобы люди тратили меньше времени на готовку, но при этом полностью доверяли готовой еде, особенно от «ВкусВилла». Этим команда постоянно озабочена.
Кроме того, есть много инициатив в образовании: работаем с университетами, открываем магистратуры, чтобы готовить молодые кадры. Тут я уверен: все инновации ближайших лет — новые продукты, новые форматы, новые подходы, — скорее всего, создадут сегодняшние студенты и школьники. Так что бизнесу нужно держаться к ним поближе — так больше шансов на следующий прорыв.
{{slider-gallery}}
Женя: Если разложить по фазам, то «ВкусВилл» прошел стадию бурного роста, а сейчас — на стадии концентрации: контроль качества, удержание позиций, поиск точечных улучшений?
Андрей: Верно. И в целом у нас всегда так было. Мы это внутри всегда называли трансформациями.
Сначала — из первой «Избенки» во вторую, потом — большая, сложная трансформация во «ВкусВилл». Она шла два года, и долго ничего не получалось. Вспоминаю, как проезжал мимо нашего магазина №9: бирюзовый фасад, первая по-настоящему успешная концептуальная точка. Предыдущие восемь, по сути, были неудачными. Потом началась трансформация в онлайн.
И каждый раз этот процесс выглядел одинаково: резкий рост, бурный подъем, а потом не стагнация, но стабилизация. Идея клиентократии, то, что мы прививаем в Beyond Taylor, — как раз про это: компания живет от трансформации к трансформации.
Женя: В портфеле «ТилТеха», по твоему мнению, есть новые «ВкусВиллы» — те, кто может попасть в топы рынка?
Андрей: В медицине — «Клиника Фомина». Надеемся, что у нее есть все шансы занять первое место в своей нише. В целом рассчитываем, что выстрелит несколько проектов.
Женя: Задам вопрос для молодых предпринимателей: на чем бы ты сам сфокусировался, если бы начинал только сейчас? И какие навыки считаешь критичными для успеха сегодня?
Андрей:
Я уверен, что важнейшая характеристика предпринимателя — это способность поднять флаг и повести за собой людей. Это прямо мастхэв. Если это не получается (и мы часто наблюдаем такое), какая бы ни была крутая идея или продукт, без команды ничего не реализовать.
Особенно сейчас, в эпоху удаленной работы, формирование команды становится особенно важным и сложным. Тут я все-таки выбираю живую коммуникацию.
Женя: Что помогает тебе самому верить в твой флаг? Ты упомянул, что только с девятого «ВкусВилла» все сдвинулось. В такие периоды, когда ничего не получается, как понять, что́ стоит продолжать, а что́ пора бросить?
Андрей: У меня часто так бывает: если что-то не получается и при этом нет идей, почему не получается или что нужно изменить, чтобы стало получаться, тогда действительно стоит расставаться. Но как только появляется стратегия, понимание, что́ можно изменить, для меня это уже 90% успеха.
Женя: Делишься этими ощущениями с командой?
Андрей: Конечно. Это всегда командная работа, не какая-то моя личная история. И чем больше ты рассказываешь команде о своем видении, тем выше шанс, что в него поверят другие. Такие изменения — они же не быстрые, это может занять год, два: так что нужны ресурсы и нужна вера.
Вот как у нас было со «ВкусВиллом» во время захода в онлайн. Шли 2020-2021 годы — очень тяжелые времена, и мы очень рисковали. С кредитами мы вряд ли смогли бы себе это позволить, но у нас была финансовая подушка, и мы решились: используем ее целенаправленно на развитие онлайна. И это не было моим единоличным решением, это было общее устремление.
В итоге нашему онлайну-магазину потребовалось два года, чтобы стать успешным. Мне кажется, это нормальный горизонт. Так что совет предпринимателям: нужно иметь запас, чтобы спокойно заниматься чем-то поначалу нерентабельным хотя бы пару лет.
Женя: Как сам сейчас себя позиционируешь профессионально? Есть много проектов, есть репутация визионера — для себя ты кто?
Андрей: Я часто говорю — и искренне в это верю, — что у меня хорошо получается быть помощником для сильных команд.
Мне это по-настоящему нравится: работать с сильными людьми, лидерами, командами, делиться с ними своим опытом и нетворком. Возможно, без меня они все равно пришли бы к тому же результату, просто чуть позже. Так что моя задача — сократить это время, чтобы компании быстрее достигали результатов.
Женя: Ощущаешь что-то вроде отеческой гордости, когда видишь, что команда уже все делает сама, без тебя?
Андрей: Нет, такого не ловлю. Это ведь команда сделала. Мой вклад — он неявный, его трудно измерить или вытащить. К тому же у меня давно нет личных проектов.
Иногда спрашивают: «Вот ты едешь мимо «ВкусВилла» — что чувствуешь?» А я ничего и никогда не чувствовал. Все так удивляются, а я не понимаю: что тут чувствовать?
Полина Садовникова и Мария Бессмертная воспользовались этим поводом, чтобы пересмотреть свои любимые вампирские саги в строго рабочее время. Пройдите его и узнайте, какой вы вампир.
.webp)
