В 2018 году на американском Inc. вышла заметка «Почему все ненавидят Джеффа Безоса?», и в ней есть любопытное сравнение: «Предположим, негативную реакцию на Безоса можно объяснить его стилем управления — когда он заставляет гендиректора звонить в службу поддержки клиентов прямо во время собрания, чтобы проверить, не соврали ли ему о времени ожидания. Если точно такую же историю приписать, допустим, Стиву Джобсу, люди, скорее всего, воспримут это как гениальный ход». Автор, пытаясь отгородить Безоса от волны негатива, в итоге иронично вопрошает: «Может, все дело в том, что он лысый?» (как многие злодеи).
У Безоса, как у многих выдающихся людей, есть сильные стороны и «сюрпризы». Сегодня ему исполняется 60 лет. И по случаю юбилея (необычно звучит по отношению к Безосу) рассказываем, за что его любят и не любят, а сооснователь Ozon и топ-менеджер Selectel объясняют, как успех Amazon повлиял на российский бизнес.
Запустив Amazon, Джефф Безос изменил покупательский опыт людей. Сейчас вполне привычно зайти на маркетплейс «всего» и заказать почти любой товар, который к тому же довезут прямо до двери. Amazon потребовались долгие годы, чтобы достичь такого уровня комфорта для клиентов.
Все началось с покупки в один клик — казалось бы, базовое решение для онлайн-магазина. Но раньше интернет-пользователям приходилось каждый раз заполнять множество полей, чтобы оформить заказ, из-за чего многие в итоге покидали сайт. Безос догадался использовать ранее заполненные данные и даже пошел дальше — запатентовал покупку в один клик. Это вызвало волну недовольства и судебных претензий со стороны конкурентов: они считали, что исключительные права Amazon на такой способ покупки сдерживают развитие рынка электронной коммерции и противоречат идее добросовестной конкуренции, так как у компании появляется неравное преимущество на рынке. У Amazon оно действительно было: например, Apple заплатила ей $1 млн, чтобы использовать возможность заказа в один клик в iTunes Stores.
{{quote1}}
Расширив свое участие на рынке ретейла, Amazon стала жестче диктовать условия партнерам. Один из крупных конфликтов был с французским издательством Hachette. Маркетплейс решил сам назначать цену на электронные книги издательства в размере $9,99, что обеспечит рост продаж. Hachette настаивало, что цену назначать должно оно с учетом своих издержек. В ответ Amazon перестал принимать предзаказы на книги издательства, сократил скидки на них и задерживал их доставку. Спустя полгода разбирательств стороны все же нашли компромисс.
Безос повернут на том, чтобы создавать новое, и годы его работы показали, что он умеет это делать системно и успешно. Инновации Amazon проявляются в разных масштабах. Например, на первых этапах развития интернет-магазина Безос разрешил покупателям оставлять отзывы о книгах. В книжной индустрии такое не практиковали, дабы не рисковать продажами. Партнеры в моменте оказались недовольны, но сейчас отзывы на товары — это базовый функционал любого маркетплейса.
Более масштабным решением стал запуск Amazon Prime в 2005 году. Это годовая подписка, за счет которой пользователю бесплатно доставляют заказанные им на Amazon товары. К тому же он получает доступ и к другим сервисам компании — например, к видео, музыке и электронным книгам. Такая подписка удерживает клиентов: появляется повод обращаться за товарами в первую очередь к Amazon.
Инновационность не ограничилась сферой ретейла. Амбиции Безоса шли дальше: он хотел, чтобы Amazon воспринимали как технологическую компанию на уровне Google и Microsoft. Свою технологичность команда доказала рынку в 2006 году, запустив Amazon Web Services. Сейчас подобные продукты называют облачными платформами. Тогда понятие «облако» еще не существовало.
Изначально это был внутренний продукт компании. Команда Amazon создавала крупнейший сайт в мире, не имея опыта предшественников, поэтому многое делала с нуля. IT-инфраструктура, необходимая для поддержания функциональности и работоспособности, разрасталась. В один момента Amazon решила «делиться» свободными компьютерными мощностями с другими командами разработчиков, в том числе с партнерами, за фиксированную плату. Так, запуск AWS положил начало новому рынку.
Долгое время Amazon был единственным поставщиком на этом рынке. Несмотря на то что на нем появились облачные платформы IT-гигантов Google и Microsoft, AWS до сих пор остается лидером, занимая треть рынка. Операционная прибыль AWS составляет больше половины операционной прибыли Amazon.
{{quote2}}
Инновационность Безоса идет бок о бок с игрой вдолгую. Он редко вовлечен в сегодняшний день, так как работает над тем, что будет через два-три года. Это же видение Безос транслирует своей команде. «Когда меня поздравляют с успешным кварталом, вслух я говорю просто „Спасибо“, а сам в это время думаю: „Этот результат закладывался пару лет назад“», — признается миллиардер.
В 1997 году Джефф Безос в обращении к акционерам написал: «Здесь нелегко работать. Когда я провожу собеседования, я говорю людям: „Вы можете работать долго, усердно или с умом, но в Amazon нельзя выбрать два из трех“». Спустя 18 лет The New York Times выпустил материал о трудовой культуре Amazon. По словам работников, она лишена сочувствия и заставляет людей работать на пределе возможностей во имя высокой производительности компании.
«Если вы уперлись в стену, то у вас одно решение — взобраться на нее» — так должны мыслить «амазонцы».
В Amazon действуют принципы лидерства. Это 14 правил, суть которых сводится к тому, что сотрудники должны быть лучшими и нанимать лучших, демонстрировать мастерство в работе, отличаться выносливостью, способностью преодолевать ограничения и самокритичностью.
Культ продуктивности, высокие требования к себе и коллегам приводят к тому, что переработки в ущерб другим сферам жизни становятся нормой. Некоторые сотрудники в страхе получить выговор за простой даже предпочитают сходить в туалет в бутылку. Болезни и другие жизненные сложности не оправдывают сотрудника: если у него упала продуктивность, его заносят в «план повышения производительности» — проще говоря, ему грозит увольнение. В этот список включали, например, сотрудниц, лечившихся от онкологии и переживших мертворождение.
Слезы сотрудников — обыденность для Amazon. «Почти каждого, с кем я работал, я видел плачущим за своим столом», — говорил один из экс-работников компании.
О производительности людей позволяют судить повсеместно собираемые данные. На складах ведется видеонаблюдение с использованием ИИ, а сканер товаров, выдаваемый сотруднику, считает количество секунд между задачами и, если сотрудник отстает, указывает ему на это.
В 2018 году Amazon даже запатентовала браслет, который регистрирует положение рук работника и «подсказывает» им движение — опять же, ради большей эффективности.
По мнению Безоса, гармония на рабочем месте переоценена: она может задушить честную критику и поощрить вежливую похвалу за ошибочные идеи. В офисе шутят: в вопросе баланса работа стоит на первом месте, жизнь — на втором, а попытки найти баланс — на последнем.
Долгое время у Безоса (уже в статусе миллиардера) отсутствовал интерес к филантропии. С учетом его состояния и по сравнению с другими миллиардерами его благотворительная активность была скромной. Когда Безос стал самым богатым человеком в мире с состоянием $150 млрд, он оставался единственным из пятерки богатейших не подписавшим «Клятву дарения». Это филантропическая кампания, которую в 2010 году инициировали Билл Гейтс и Уоррен Баффетт. Ее идея заключается в том, что богатейшие люди планеты обещают пожертвовать большую часть своего состояния на благотворительность.
В 2017 году в сознании Безоса произошел перелом (на это могло повлиять давление общественности), и он попросил подписчиков в X (Twitter) предложить идеи для благотворительности в краткосрочной перспективе. При этом свои бизнесы Amazon, Blue Origin и The Washington Post Безос назвал долгосрочными коммерческими проектами с социальным импактом. В ответ на это обозреватели медиа предложили ему просто платить своим сотрудникам больше и решать таким образом проблемы людей с низким доходом.
Спустя год Безос основал Фонд первого дня, который поддерживает организации, предоставляющие кровлю и пропитание бездомным и малоимущим семьям, и формирует сеть образовательных учреждений для дошкольников из таких семей. На первой стадии миллиардер вложил в фонд $2 млрд.
Еще одна крупная инициатива Безоса была реализована в 2020 году — речь о создании Фонда Земли, располагающего $10 млрд инвестиций. Первые $791 млн получили 16 уже зарекомендовавших себя экологических организаций. Но и здесь не обошлось без упреков: деньги получили те, у кого и так они есть, к тому же Безос пытается отмыть запятнанную репутацию Amazon. На деле же среди тех, кто получил грант, значатся и небольшие организации, а углеродный след Amazon в расчете на $1 продаж снижается.
В конце концов в 2022 году Безос все же заявил о намерении пожертвовать большую часть своего состояния на благотворительность — передать средства на борьбу с изменением климата и поддержку людей, решающих социально-политические проблемы.
Мы запустили Ozon вместе с издательством Terra Fantastica в 1997 году, спустя два года после создания Amazon. Бесспорно, посматривали на американский проект — он был ролевой моделью. Инновационность Amazon научила нас многому, но потом мы начали создавать инновации сами. Например, одними из первых в стране сделали шлюзы по авторизации кредитных карт (Internet Payment Gateway). Такая же история с ныне привычными рекомендациями «С этим товаром часто покупают» — мы их тоже реализовали первыми. В этом смысле любые первопроходцы указывают путь остальным.
Безос понял: то, что они создали внутри для Amazon, можно продать другим компаниям.
Запуск AWS поменял ландшафт IT-стартапов. Теперь, создавая продукт, не нужно организовывать IT-инфраструктуру — можно воспользоваться сторонней как онлайн-сервисом, еще и по модели pay-as-you-go, то есть платить только за ресурсы, которые потребляешь. На тот момент это было идеальное решение для быстрорастущего рынка интернет-стартапов.
Разрабатывая собственное облако в начале 2010-х годов, мы смотрели на AWS — ориентировались на их опыт, при этом адаптировали продукт под запросы российских клиентов. Базовые принципы у нас такие же: модель pay-as-you-go, готовность масштабировать сервис быстро и прозрачность (публичный прайс-лист).
Полина Садовникова и Мария Бессмертная воспользовались этим поводом, чтобы пересмотреть свои любимые вампирские саги в строго рабочее время. Пройдите его и узнайте, какой вы вампир.
