Один диплом, одна идея и «голубой океан» вокруг — так 14 лет назад началась история Sign.Me, сервиса, через который сегодня миллионы людей подписывают документы онлайн. В 2011 году студент Александр Кофанов, выбирая тему для выпускной работы, наткнулся на обсуждение нового закона об электронной подписи. Первые решения ЭДО в России появились еще в 1980–1990-х, но долго оставались нишевыми: чтобы подписать документ, нужно было покупать специальный токен — флешку с подписью — и устанавливать отдельный софт. Тот закон формализовал правила игры, но для пользователей процесс оставался неудобным.
Александр придумал альтернативу: хранить подпись в облаке и использовать ее с телефона или компьютера без лишних устройств. Для диплома замысел звучал смело, но быстро перерос в реальный бизнес — один из первых сервисов облачной, а затем и мобильной электронной подписи в России. Сегодня Sign.Me используют 3,5 тыс. компаний и более 3 млн человек по всей стране, через платформу ежемесячно проходит больше 700 тыс. документов.
Мы попросили Александра рассказать, как превратить гипотезу в устойчивый бизнес и самому расти вместе с ним — даже во времена перемен. Получилось 12 советов, как искать идеи, выбирать партнеров и не падать духом, даже когда раз за разом терпишь отказы.
{{slider-gallery}}
Успешный вывод продукта на новый рынок едва ли определяется только стратегией: большую роль играет удача. Она может быть спонтанной или контролируемой, когда делаешь много попыток и учишься на ошибках. Мне повезло создать работающий бизнес с первой попытки, и это можно назвать спонтанной удачей или статистической аномалией: выход на любой рынок без опыта гарантирует провал более чем в 90% случаев.
Все любят истории успеха, хотя неудачных попыток создания бизнеса гораздо больше и из них можно извлечь куда более ценные уроки. Провалы происходят по разным причинам: вы недостаточно эффективны, не выдерживаете конкуренцию или просто не понимаете, что делать. Это нормально. Просто нужно делать выводы и пробовать снова: такими итерационными попытками мы и создаем «контролируемую удачу». Если вас будет драйвить этот процесс, все обязательно получится, а если нет — стоит поискать свой путь в найме.
Как сделать так, чтобы в бизнесе повезло с первого раза, не разобрался пока никто. Но я могу дать два критерия перспективной идеи.
У вас есть большой интерес к теме. Например, меня всегда раздражала необходимость стоять в очередях и ездить в другие города ради подписания документов. И когда я обнаружил, что закон не запрещает делать это с телефона или компьютера, а на рынке такого решения нет, идея сформулировалась сама собой. С тех пор я буквально заболел электронной подписью и уже не смог отпустить эту тему даже после защиты диплома. Конечно, тогда мое представление о сфере было идеалистичным и упрощенным, но именно сильная увлеченность помогла мне выдержать болезненные столкновения с реальностью.
За решение проблемы готовы платить. При создании собственного сервиса я не мыслил категориями рынка. Но, оглядываясь назад, понимаю, что грамотный путь — это идти не столько от свободной ниши, сколько от проблемы. Нужно понять, какие есть боли у потенциального потребителя, и придумать решение, за которое будут готовы заплатить. Чем масштабнее будет проблема, тем больший объем рынка вам доступен, а значит, выше вероятность выйти на окупаемость и превратить начинание в работающий бизнес. Кстати, всегда лучше начинать бизнес с большим рыночным потенциалом: даже в случае провала с большими и амбициозными целями будет не так досадно, как с маленькими.
После того как нашли идею, важно осознать, что вы ее главный энтузиаст и стейкхолдер. Вам нужно будет подать и продать идею не только клиентам, но и будущим сотрудникам и инвесторам — буквально всем. На старте и без опыта это непросто.
Следующий шаг — поиск финансирования. Не берите кредиты, попробуйте найти инвестора. Ищите инвесторов по аналогии с воронкой продаж: чем она шире, тем больше шансов на успех. Так что расширяйте верх этой воронки: читайте профильные медиа, участвуйте в стартап-конференциях, изучайте интересных спикеров и общайтесь с ними, направляйте презентации в фонды. В лучшем случае 10% из верхнего уровня воронки дадут какой-то ответ.
{{slider-gallery}}
Дальше подготовьтесь защищать свой проект. Самой по себе перспективной идеи может быть достаточно, чтобы привлечь инвестора на посевной стадии, но понимание проблем рынка, способа дистрибуции, наличие продуманного плана развития и реализации продукта сильно повысят ваши шансы. В идеале представить понятную бизнес-модель и сходящуюся прибыльную юнит-экономику. Ну а если четкого плана пока нет, обращайтесь не к фондам, а к небольшим бизнес-ангелам. В Sign.Me первый раунд инвестиций мы подняли именно так, хотя у нас был только прототип проекта без интерфейса.
Кстати, наличие первых продаж очень помогает привлечь финансирование, поэтому поиск клиентов надо запускать параллельно или даже до привлечения инвестиций, пусть сервис еще и сырой. Особенно это важно, если вы работаете на новом рынке, ведь тогда вам неоткуда получить информацию о своей аудитории, она еще не сформировалась, и единственный путь — сформулировать гипотезы и последовательно общаться со всеми, кто может стать вашим потенциальным клиентом.
Если в итоге получится привлечь ангельские инвестиции за месяц-два на старте, не думайте, что всегда будет так быстро и просто. Чем старше раунд инвестиций, тем больше срок согласования и торгов. Если же пойдете по пути взаимодействия с фондами и крупными компаниями, то там срок от начала общения до денег на счету может в лучшем случае составить шесть месяцев. Это целый процесс: поиск, знакомство, встреча, погружение в процессы, торговля, due diligence, сделка.
А как выбрать, если есть из кого выбирать? Для работы с любым партнером, в том числе инвестором, нужна химия — проанализируйте на берегу, с кем имеете дело. Ведь инвестор не просто даст деньги: скорее всего, на раннем этапе он захочет верхнеуровнево включиться в жизнь компании: знать план ваших действий и мониторить показатели. Так что очень важно, чтобы вам было комфортно работать вместе, чтобы инвесторы, особенно первые, были близки вам по духу. Если на этапах переговоров у вас есть какие-то сомнения, лучше даже не начинать совместную работу. А если уже начали и поняли, что человек вам не подходит, важно подготовить безопасный план расставания.
Отказов будет много, не бойтесь их. Даже если вам отказали девять из десяти раз, это успех. Отказ — это тоже результат. Обратная связь поможет разобраться, как развивать и продавать свой продукт, так что никогда не расстраивайтесь из-за этого и не воспринимайте на свой счет: это лишь виток на пути к успеху.
Не сдавайтесь и продолжайте делать свое дело. Ищите способы увеличить верхний уровень воронки — хоть в продажах, хоть в поиске инвесторов. Для этого создавайте больше контактов и предложений: на 100 отказов будет приходиться больше согласий, чем на 50.
Независимо от сегмента, в котором вы работаете, у вас обязательно есть или будут появляться конкуренты. Не нужно стремиться сразу разрабатывать многоуровневую отстройку от них, она формируется естественным образом со временем.
Тем более если ваш рынок еще молодой, то наличие конкурентов — это больше плюс, чем минус: если у вас есть соперники, значит то, что вы делаете, имеет спрос. В таких условиях игроки обычно становятся коллегами по отрасли и продвигают решения в массы.
В общем, отстраивание от альтернативных проектов — это не какое-то конкретное действие, а постоянный живой процесс, который каждая компания выстраивает по-разному. На старте достаточно понять свою суперсилу, что-то, в чем вы точно лучше конкурентов, — и делать ставку на нее в продажах и рекламе. Вероятнее всего, это и есть та идея, вокруг которой вы изначально стали строить свой бизнес.
{{slider-gallery}}
Делать первые продажи или договариваться о партнерстве очень волнительно, особенно когда речь идет о крупном заказчике. И все же не работайте бесплатно — даже при запуске нового продукта в процессе поиска первых клиентов.
Есть такое заблуждение, что договориться о бесплатном использовании вашего продукта большим брендом — хороший ход, который поможет продать идею и заручиться поддержкой других известных игроков. Но если работать бесплатно, ваш проект может просто застрять на одном месте, ведь ресурсов для развития не будет хватать.
К тому же KPI по проектам, за которые заказчик платит, всегда будут в большем приоритете, чем развитие бесплатных направлений, насколько бы многообещающими они ни казались.
Для превращения стартапа в стабильный бизнес важно развести направления: расширять клиентскую базу и продуктовую линейку — это снижает риски и повышает финансовую устойчивость.
Для B2B-компаний, например, я бы выделил следующую градацию диверсификации.
Понятно, на старте диверсифицироваться сильно не получится, это поступательное движение. И все же, если хотите, чтобы ваш бизнес был устойчивым, постоянно развивался и меньше зависел от внешних потрясений, рано или поздно вашей команде придется пройти весь путь.
На рынке всегда могут измениться правила игры. «Черный лебедь», который переворачивает все вверх дном, встречается редко, но надо быть готовым к любым встряскам. Гибкость и адаптация к изменениям — это единственный шанс на поддержание постоянства вашего успеха, этот подход применим даже к корпоративным гигантам и монополистам.
Приведу любимый пример на эту тему: несколько лет назад в Google собрали экстренное совещание. Они поняли, что рано или поздно искусственный интеллект поглотит рынок поисковиков, и если они сейчас не выйдут на рынок ИИ, то потеряют основу своего бизнеса. В итоге компания создала чат-бота Gemini, который сейчас активно конкурирует с ChatGPT, в том числе в задачах поиска информации. По меркам ИТ-компаний рынок поиска существует уже вечность, но даже на нем произошли существенные изменения буквально за пару лет, что уж тут говорить о только формирующихся рынках.
В бизнесе, как и в жизни, бывают черные и белые полосы. Важно распределять зону ответственности по решению проблем, не дожидаясь черных дней, а когда они наступят, относиться к проблемам спокойно и концентрироваться на действительно важном.
Передавать нагрузку другим, наверное, тяжелее всего для многих руководителей. И сложность кроется не в том, как правильно поставить задачу, а в том, как довериться и получить желаемый результат.
Я научился делегировать, только когда погружаться в каждую задачу стало физически невозможно, да и руководители направлений в какой-то момент дали понять, что в определенных вопросах я понимаю сильно меньше, чем они. Лучшим решением тут стало — не мешать им работать, а положиться на их опыт и посмотреть результат. Кстати, тут важно не только доверие, но и прозрачные метрики оценки результата.
Когда с бизнесом происходит что-то плохое, держите фокус на главном — чаще всего это деньги. Для отработки кризисных ситуаций надо иметь высокую стрессоустойчивость и быть готовым к тому, что в один момент придется перестать заниматься самой работой и переключиться на поддержку условий, чтобы остальная команда могла продолжать работать.
Про кризис всегда думаю так: что бы ни происходило, есть определенный бюджет всех затрат компании в месяц и мне надо его откуда-то взять. Не будет бюджета — не будет ресурса решить другие проблемы, и моя задача — сфокусироваться прежде всего на решении этого вопроса.
Еще один совет для сложной ситуации — минимизируйте количество людей, которые участвуют в ее разрешении. Не посвящайте в сложности сотрудников, которые не могут помочь: люди склонны переоценивать масштаб проблем и пускать слухи, так что в придачу к самой проблеме вы рискуете заполучить неконтролируемый хаос.
У людей романтизированное представление о развитии, замыленное всякими тренингами личностного роста. Они обычно дают мало пользы, если вы, конечно, их не проводите. Настоящее же развитие происходит, когда вы на практике преодолеваете трудности и решаете новые задачи.
Например, вы ставите себе цель сделать первые продажи и добиться определенного оборота. Потом изучаете, что для этого нужно, определяете порядок действий и работаете в данном направлении: в нашем примере это может быть и анализ рынка, и найм новых сотрудников, и доработка продукта. Решение всех этих задач дает вам новый опыт: чаще всего мы сами даже не осознаем, что не просто решили задачу в бизнесе, а стали на голову выше себя вчерашнего.
{{slider-gallery}}
Бытует заблуждение, что если вы открываете свой бизнес, то можете работать в своем графике, соблюдать work-life balance и быть начальником самому себе. Но это не так. Первые несколько лет с момента открытия бизнеса ни о каком work-life balance не может быть и речи. Есть только work-sleep balance, если повезет, ведь растить бизнес — это огромная ответственность не только перед самим собой, но и перед другими.
В общем, быть владельцем бизнеса — это не значит иметь полную свободу. Да, у нас нет непосредственного начальника, но у нас есть обязательства и ответственность перед клиентами, инвесторами, сотрудниками. Они все могут выступать в некотором смысле начальником, который диктует правила игры, они генерируют вопросы и идеи, которые надо решать здесь и сейчас.
Я даже отчасти согласен, что лучший способ возненавидеть свое хобби — попробовать сделать его своей работой. Но речь тут скорее об усталости и о выгорании, чем об искренней ненависти. Выгорание случается, но если вы любите свое дело, то без него вы быстро заскучаете. И потом свобода у руководителя все-так есть: она кроется в том, что он сам решает, каким образом ему работать и добиваться результата — после этого уже, наверное, очень тяжело перестроиться и уйти работать в наем.
Какие бы проблемы и вызовы перед вами ни вставали, не забывайте, что главное — это люди, ваша команда, с которой вы вместе растите компанию и достигаете результата.
Старайтесь контролировать бас-фактор — количество незаменимых сотрудников, без которых все начинает рушиться, но помните, что удерживать его на низком уровне — несбыточная мечта любого предпринимателя. Всегда будут ключевые люди, и ваша задача — чтобы они не могли найти предложение на рынке лучше вашего.
Полина Садовникова и Мария Бессмертная воспользовались этим поводом, чтобы пересмотреть свои любимые вампирские саги в строго рабочее время. Пройдите его и узнайте, какой вы вампир.
.webp)
