Борис Курбатов — основатель и генеральный директор Dream Job, крупнейшей в России платформы для управления HR-брендом. На ней сотрудники пишут отзывы, а бизнес работает с мнениями, аналитикой и репутацией. Аудитория — 7 млн пользователей в месяц, в базе — 2 тыс. клиентов и 2,5 млн отзывов о 300 тыс. компаний. А выручка по итогам 2025 года превысила 300 млн рублей.
Десять лет назад не было ни сервиса, ни рынка. Борис работал в Bosch и вместе с другом запустил Telegram-канал Your Career — канал вырос до 30 тыс. подписчиков, приносил деньги благодаря рекламе и спецпроектам с Mars и Unilever, но уперся в потолок: медийная модель не масштабировалась.
Во время учебы за границей Борис узнал о Glassdoor — платформе, где сотрудники открыто рассказывают о работодателях, — и, вернувшись в Россию, не нашел ничего подобного. В январе 2019 года он запустил первую версию Dream Job.
Через два года HeadHunter купил 25% стартапа за 60 млн руб. — так началось стратегическое партнерство (сейчас доля hh.ru чуть больше 90%). Затем последовало два года сознательной паузы в монетизации: сервис наращивал базу отзывов и приучал работодателей к мысли, что с репутацией нужно работать проактивно. А когда в 2023-м монетизацию наконец запустили, Dream Job уже заняла нишу.
Сегодня Dream Job входит в экосистему HeadHunter, но по-прежнему развивается как самостоятельная платформа — со своей стратегией, продуктом и ролью на рынке, которого еще в 2019 году фактически не существовало и который сегодня оценивается в сотни миллионов рублей.
Специально для Setters Media Борис рассказал, почему бизнесу полезно играть «против кого-то», стоит ли доверять интуиции вопреки цифрам и почему на биографию Стива Джобса лучше смотреть как на список фатальных ошибок.
{{slider-gallery}}
Перед запуском Dream Job я общался с основателями трех сайтов с отзывами о работодателях. Они пробовали развить ту же идею с разницей в несколько лет, и все говорили примерно одно: «В России это не полетит, менталитет не тот. Все будут ставить только единицы и двойки, рынка нет».
Их проекты к тому моменту либо умерли, либо доживали последние дни. Логика подсказывала: «Рынок трижды проверили — он мертв. Не лезь».
Но мы увидели другое. Проблема была не в самой идее, а в деталях реализации: как модерировать отзывы, с какой аудитории стартовать, как не скатиться в помойку негатива, как быстро набрать трафик и как вообще разговаривать с работодателями.
Мы начали с белых воротничков, выстроили систему модерации, покупали и склеивали другие сайты с отзывами ради трафика. А позже начали сотрудничать с hh.ru.
Не надо списывать идею только потому, что кто-то уже пытался и не смог. Провалы предыдущих игроков не доказывают, что рынок плох. Просто было не их время: или реализация подкачала, или команда не та. К тому же неудачи конкурентов — это готовая карта того, как делать не надо.
Это один из моих главных советов по найму, и он противоречит стандартным HR-учебникам. В них пишут: требуйте релевантный опыт, человека, который уже делал это и идеально попадает в вакансию.
Я же ищу career switchers — людей, которые осознанно меняют профессию. У них другой уровень энергии. Аналитик, которому чуть-чуть не хватило до оффера на продакта, сделает невозможное на мотивации — ему есть что доказывать. Врач, ушедший в продажи, компенсирует отсутствие опыта усердием и благодарностью за шанс. Копирайтер, решивший стать UX-дизайнером, привнесет свежий взгляд.
Классический рекрутер таких кандидатов отсеивает на этапе скрининга резюме. И зря.
Да, career switchers могут через пару лет уйти куда-то дальше или убедиться, что новая сфера (ну или масштаб) им не по душе. Но до этого момента они со своим шилом в пятой точке успеют зарядить драйвом всю команду, а в идеале и запустить сильные проекты. А могут и остаться — люди без «правильного» бэкграунда часто в долгосроке оказываются сильнее и мотивированнее тех, кто идеален по резюме.
{{slider-gallery}}
Многие фаундеры строят компанию так, будто она всегда будет независимой, и в питчах это красиво. Но в реальности хороший бизнес часто становится частью более крупной экосистемы. Поэтому с самого начала спрашивайте себя: кто и зачем купит ваш проект через пять — десять лет?
Что важно для этого покупателя? Какие интеграции? Какие клиенты? Какие риски? Какие метрики? Какая команда? Какая юридическая и финансовая чистота?
Конечно, я не о том, чтобы растить бизнес исключительно на продажу. Но понимать, кого и чем вы сможете заинтересовать, — обязательно. Неважно, случится ли сделка, такой взгляд дисциплинирует. Вы перестаете строить бизнес ради бизнеса и начинаете растить актив.
В нашем случае, например, партнерство с HeadHunter стало ключевым драйвером роста. Правильный стратег иногда ценнее самого «толстого» инвестора.
Звучит странно, но это очень сильное топливо. Когда мы отставали в трафике от сайтов с накрученным негативом, я каждую пятницу на недельных коллах повторял команде: «Мы выбьем рынок у них из-под ног».
Если рационально подумать, на эти сайты вообще можно было забить. Они не забирали нашу выручку, не уводили клиентов, не мешали продукту. Никакой стратегической угрозы — но вот эмоционально это работало безотказно.
Команду объединяет не абстрактное «растем на 30%», а понятный противник: конкретный конкурент, устаревшая индустрия, тупой сервис или несправедливая модель рынка. Да что угодно — лишь бы люди чувствовали, что мы не задачи в Jira двигаем, мы кого-то обгоняем, что-то меняем.
Правда, здесь важно не застрять: если на старте враг дает энергию, то на зрелом этапе компания должна жить не борьбой, а клиентом, продуктом и миссией. Враг может быть топливом, но не должен становиться смыслом.
{{slider-gallery}}
Биографию Джобса советуют как библию фаундера. И действительно, для предпринимателя это почти идеальный корпоративный блокбастер. Первый раз читаешь как инструкцию по амбициям: тут и масштаб, и суперпродукты, и компания, которая переворачивает индустрии.
Второй раз — как прививку от звездной болезни. После истории Apple начинаешь гораздо скромнее смотреть на свои достижения и проблемы. Полезно иногда напоминать себе, насколько маленьким может быть твой бизнес на фоне действительно великих компаний.
Но есть третий урок, и он самый важный. Джобс был гениальным создателем продуктов, но, если судить по биографии Уолтера Айзексона и рассказам людей, которые с ним работали, в личном общении и управлении он часто был крайне жестким и токсичным человеком. Отсюда вывод: масштаб мышления стоит копировать, манеру обращаться с людьми — далеко не всегда.
Гениальный продукт и стоящий за ним человек, с которым невозможно работать, — это не одно и то же, но соблазн их спутать огромный. Кажется, что если делаешь великое дело, то можно все. Эта книга — лучшее лекарство от такой иллюзии.
В бизнесе принято уважать данные: аналитику, исследования, метрики, юнит-экономику, таблицы. И это правильно. Но на ключевых развилках не бывает полной информации: вы не знаете, выстрелит ли продукт, как поведет себя рынок, получится ли интеграция, нужный ли человек перед вами.
В такие моменты сомнений у фаундера остается накопленная интуиция. После многих лет в рынке «я так чувствую» — это не каприз, а сжатый опыт, который еще не успел рационализироваться и превратиться в цифры.
Главное — не путать интуицию с упрямством. Если опыта нет, «я так чувствую» ничего не стоит. А вот когда за плечами годы в рынке, живые клиенты и сотни паттернов — чуйка побеждает аналитику.
Разумеется, я бы не строил бизнес только на интуиции. Но полностью игнорировать ее — ошибка, за которую можно поплатиться годами и упущенными возможностями. Пока вы дожидаетесь идеальных цифр, кто-то другой уже действует и занимает вашу нишу.
