Отношения подрядчиков и заказчиков никогда не были простыми, особенно в творческих индустриях. Это вечные качели от обожания к разочарованию, перфект мэтч на первой встрече регулярно заканчивается раздражением на этапе правок. Что агентства, что независимые эксперты традиционно жалуются на неповоротливость и консервативность бизнеса, бизнес — на оторванность креативщиков от жизни и нежелание считать деньги.
И вот вопрос: меняется ли тут что-то? Ведь маркетинг, реклама, креатив переживают тектонический сдвиг вместе с генеративным ИИ и автоматизацией. В России к тому же каналы продвижения пересобираются на ходу, а на фоне кризиса цена ошибки выросла в разы.
Редакция SM изучила свежее исследование креативного агентства KITCHEN и стратегического агентства для брендов RLVNT Strategy, в котором приняли участие 200 игроков российского рекламного и маркетингового рынка (включая директоров по маркетингу из VK, Ozon, «Яндекса», «Авито», RWB и других компаний). Вывод таков: стороны признают, что старый формат сотрудничества зашел в тупик, но пока не выработали новых правил совместной работы.
Казалось бы, страх рисковать в корпорациях существовал всегда. Но если раньше смелые ходы были скорее факультативом, пока в основном бизнес крутил безопасные продуктовые форматы, то сегодня ситуация обострилась. В перенасыщенном инфополе стандартные приемы больше не пробивают баннерную слепоту, и выбивающийся креатив превратился в экономическую необходимость. Это открыто признают и сами клиенты: 54% инхаус-команд называют риск вынужденным условием для выживания на рынке. С другой стороны, публика сегодня крайне взвинченная: последствия ошибки могут быть куда серьезнее, чем пять лет назад.
И все же требование к смелости выросло, а вот механизм ее принятия внутри компаний почти не изменился. Две трети респондентов (67%) признают, что нестандартные решения по-прежнему остаются исключительной привилегией тех компаний, где идею готов лично поддержать фаундер или топ-менеджер с непререкаемым авторитетом.
Если у проекта нет прикрытия на уровне первого лица, у заказчика моментально срабатывает инстинкт самосохранения. Линейному бренд-менеджеру безопаснее согласовать проходную кампанию, чем защитить рискованную концепцию и взять на себя персональную ответственность за возможный провал. То есть смелость запрашивается на этапе брифа, а затем неизбежно сталкивается с бесконечными внутренними согласованиями, внезапной сменой вводных и отсутствием единой позиции у клиентской команды.
Отсюда возникает ситуация, которую агентства считают худшим сценарием в работе: 64% опрошенных крайне демотивирует ситуация, когда менеджер искренне поддерживает идею, а руководство в итоге выступает против.
В результате 71% креативных команд называют деградацию замысла под давлением сроков, бюджетов и правок главным профессиональным кошмаром. И этот медленный распад идеи переживается агентствами куда острее, чем сорванные дедлайны или урезанная смета.
{{slider-gallery}}
Отсюда возникает закономерный вопрос: если смелость за пределами кабинета фаундера грозит менеджеру карьерным тупиком, как вообще нетривиальные проекты доходят до релиза?
Выводы исследования предельно прагматичны: в индустрии окончательно перестала работать защита концепций на одном лишь эмоциональном восторге и обещании виральности. Когда бюджеты наперечет, а цена промаха выросла, единственным действенным противоядием от корпоративного страха становятся сухие данные.
Новизна, разумеется, не в том, что бизнес вдруг научился следить за цифрами и считать деньги. Сдвиг в том, что доказательная база для бренд-команд стала важнее самого креативного трюка. Красивая идея, оторванная от бизнес-цели, сегодня откровенно раздражает 71% клиентов. При этом, правда, «вау-эффект» в списке ключевых ожиданий от агентства остается в приоритете у 58% заказчиков. Но на первое место с заметным отрывом вышли исследования: 79% инхаус-специалистов требуют, чтобы креатив изначально опирался на подтвержденные данные и глубокое понимание аудитории.
Еще показательнее то, как команды ведут себя в момент спора. Ровно те же 79% респондентов называют оцифрованную логику и понятную траекторию к результату единственным аргументом, способным спасти рискованную идею от заклания.
При этом сейчас только 4% маркетологов считают, что смелую идею невозможно защитить в принципе. Защитить можно практически все, если креатив упакован не как творческая прихоть, а как прозрачный расчет риска с прогнозируемым результатом.
{{slider-gallery}}
Исследование вскрывает редкую для отношений «заказчик — подрядчик» вещь: стороны, кажется, перестали перекладывать вину друг на друга и начали признавать собственные просчеты.
Теперь инхаус-команды открыто берут ответственность за внутренний хаос. Больше половины из них (58%) испытывают стыд перед агентствами за постоянную смену планов и новые вводные посреди спринта. Еще 38% стыдятся мучительно долгих кругов согласований, 21% корят себя за задержки оплат, а 12% признают, что отправляют в работу невнятные ТЗ. При этом каждому пятому заказчику (21%) вообще не бывает стыдно в таких ситуациях. Но для агентств и экспертов общая картина понятна: по большей части клиент осознает свои слабые места и ждет не покорного кивания, а помощи в фиксации рамок.
Исполнители, в свою очередь, тоже готовы признавать огрехи: 64% стыдно за банальные ошибки по невнимательности, а 29% — за срывы дедлайнов (к слову, у независимых экспертов этот показатель куда выше — 75%). При этом до 36% (что довольно много) подрядчиков утверждают, что им никогда не бывает неловко перед клиентом.
Любопытно, как распределяется этическая рефлексия: если за операционные сбои совестно и командам, и одиночным специалистам, то приукрашивание результатов или накрутка ценника не пугает практически никакое из агентств: здесь в графе стыда ровно 0%. А вот независимые эксперты будут сторониться этого в 50 и 25% случаев соответственно.
Кстати, если задержки сроков или урезанные сметы все исполнители воспринимают пусть как и серьезные, но более-менее привычные риски (на них как на ред флаг указывают до 79% опрошенных), неуважение со стороны заказчика хоронит партнерство мгновенно.
Здесь индустрия попадает в замкнутый круг. Да, главным стоп-фактором для агентств остается токсичность: 86% команд называют хамство со стороны клиента поводом немедленно выйти из проекта (у экспертов-одиночек по этому пункту набралось все 100%). Но из-за резкой реакции другой стороны агентства или уж выходят из договора, или, наоборот, выбирают путь наименьшего сопротивления — включают подчеркнутую вежливость и начинают со всем соглашаться.
А заказчик от такой сервильности устал: 67% инхаусов открыто признаются, что им нужна честность. Их демотивирует поддакивание и готовность безропотно принимать любые правки. Сегодня бизнесу куда нужнее спарринг-партнер с сильной профессиональной позицией и умением сказать твердое аргументированное «нет».
{{slider-gallery}}
Сейчас агентства и бренды в целом хорошо (и довольно одинаково!) понимают, каким должно быть сильное сотрудничество, но продолжают надеяться, что оно сложится само собой благодаря человеческой химии и взаимной симпатии.
И да, химия важна: 67% инхаусов называют тот самый вайб ключевым драйвером лояльности. Но на одних человеческих отношениях проекты не выживают. 75% корпоративных клиентов возвращаются к агентствам, которые становятся органичным продолжением их внутренней команды, глубоко вникают в ограничения и специфику бизнеса.
Короче, рынку пора перейти от абстрактного обещания «работать как партнеры» к осознанному проектированию сотрудничества. На основе результатов исследования можно сформулировать семь вопросов, которые важно обсудить еще до старта работ:
Кто на самом деле имеет право на финальное «да»?
Нужно сразу зафиксировать конкретного человека с правом решающего голоса, чтобы идея не разбилась об испорченный телефон между воодушевленным менеджером и несговорчивым руководителем, о котором забыли предупредить на начальных переговорах.
Где находится точка невозврата для брифа?
Определить рубеж, после которого новые важные вводные и внезапные озарения (конечно, в первую очередь со стороны заказчика) сдвигают таймлайн и пересчитывают смету.
Что допустимо менять по ходу проекта?
Провести четкую границу между докруткой деталей и попыткой перепридумать весь проект за неделю до релиза.
Как устроена обратная связь?
Договориться о понятном консолидированном фидбэке вместо разрозненных комментариев в куче чатов.
Какими доказательствами должна быть подкреплена идея?
Заранее согласовать критерии: какие метрики и бенчмарки подтверждают жизнеспособность смелой гипотезы.
Какой реальный уровень риска готова принять компания?
Честно ответить до первого шторминга: бренду действительно нужен дерзкий, провокационный запуск или сейчас требуется что-то ровное и предсказуемое?
Что будет считаться успехом — и когда его оценивать?
Согласовать не только бизнес-метрики, но и момент оценки результата: что команда измеряет на запуске, через неделю, через месяц и какой вес у креативного эффекта, охвата, конверсий в продажи и других показателей.
В конечном счете за спорами о договоренностях и видении смысл всеобщей работы заключается в судьбе идеи.
Высшая точка проекта для 79% исполнителей — увидеть концепцию воплощенной. Не получить дежурное «спасибо» на созвоне, не увидеть хорошие цифры, а убедиться, что замысел материализовался, а в глазах клиента читается восторг.
И ровно так же худшим кошмаром креативные команды называют не сорванные дедлайны (они пугают лишь каждого пятого независимого консультанта; впрочем, среди агентств этот показатель подскакивает до 50%), а когда идея оказывается задушенной (71% среди одиночных исполнителей, 100% среди агентств).
Другими словами, выстраивать правила игры на берегу стоит даже не ради собственного спокойствия, а ради того, чтобы не превращать маркетинг в конвейер по производству серости.
