Переход на руководящую должность — это не просто новая строчка в резюме, а жесткий краш-тест для психики. Вместо того чтобы просто делать свою работу хорошо, приходится выстраивать границы, ловить чужие проекции и тоннами контейнировать стресс. В общем, это быстрый способ узнать о себе все: от скрытых триггеров до истинных масштабов синдрома самозванца.
Дарья Орешко пять лет управляет командами и четвертый год руководит пиаром маркетплейса Flowwow: за ее плечами — бурный рост бизнеса, ребрендинг и масштабирование команды. Специально для Setters Media Дарья честно рассказала о факапах и вызовах первых лет менеджмента, а также поделилась правилами, которые помогли ей построить устойчивую систему и сохранить себя.
Вы не станете идеальным руководителем в первый же день. Это путь, на котором нормально сомневаться и постоянно спрашивать себя: «А все ли правильно я делаю?»
{{slider-gallery}}
На старте сложно понять, какие подходы и стратегии подойдут именно вам, поэтому будьте готовы принимать часть решений интуитивно. Полезно составить для себя систему координат. Например, к моменту перехода на руководящую должность в PR-агентстве у меня уже был опыт взаимодействия с управленцами, о которых я могла сказать: «Вот так я не хочу». Далее возникал вопрос: «А на кого же мне хочется быть похожей?» Я нашла такого человека в рабочем окружении и попросила его о поддержке. Именно к нему я приходила за советом или просто выговориться — мы до сих пор общаемся.
В момент, когда вы только учитесь отвечать не только за себя, но и за команду, а еще пытаетесь найти свой стиль управления, такая поддержка невероятно ценна. При этом важно не копировать другого руководителя — берите лучшие практики и с интересом наблюдайте, как они раскрываются благодаря вашей личности. Если найти ментора в своем окружении не получается, я бы порекомендовала карьерные консультации.
Многие начинающие руководители попадают в одну и ту же ловушку: они очень много думают о том, какого мнения о них сотрудники, и боятся им не понравиться. Так было и со мной. Однажды я даже спросила: «А как тебе со мной работается?» Сейчас понимаю, что это была ошибка: контекст вопроса подразумевал не прозрачное целеполагание или регулярность обратной связи, а то, насколько я приятный человек.
На старте часто хочется, чтобы твои решения всех устраивали, не приходилось делать выговоры и люди отмечали: «Она вообще милашка». Спойлер: не получится.
Здесь важно понимать несколько вещей.
Первое. Ваш образ в глазах подчиненных чаще всего будет украшен ожиданиями и проекциями, как елка — новогодними игрушками. Особенно это касается тех сотрудников, кто не подчиняется вам напрямую. И это нормально. Работа — одна из сфер жизни, и многие законы в ней действуют так же, как в других.
В такой ситуации пытаться для всех быть хорошей — путь к большому внутреннему напряжению и постоянной тревоге. Постепенно, с опытом и благодаря терапии, я поняла: меня уже достаточно. За плечами — годы работы и большая насмотренность. Я инвестирую много времени и денег в свое состояние и софт-скиллы и точно знаю, что эмпатия, гибкость, справедливость и способность к рефлексии — мои сильные стороны как руководителя.
Второе. Менеджмент однонаправлен. Я уже была на месте своих сотрудников, а они на моем еще не были. Однажды я прочитала эту мысль в Telegram-канале «Про Управление», и она мне запомнилась.
В своей работе я поступаю так: могу пояснить свое решение, если команда задает вопросы, но я не обязана советоваться с ней. Если прихожу за мнением, сотрудник понимает, что финальное решение все равно за мной, потому что ответственность за работу департамента несу я. В общем, важно создать в коллективе доверительную обстановку, где люди чувствуют ценность своей экспертизы, но не оспаривают статус и решения руководителя.
Когда в мире все нестабильно и у каждого могут быть свои личные переживания, очень важно создать для команды понятную и безопасную среду. Работа, как правило, занимает большую часть жизни, и хорошо, если в ней вашим сотрудникам будет спокойно.
Такая среда начинается с руководителя. Если он регулярно дает обратную связь, говорит обо всем честно, помнит, что никто не умеет читать его мысли, и не заставляет угадывать свое настроение по выражению лица, это уже хорошее начало. Все остальное можно и нужно прояснять.
Например, моя команда знает, как будет оцениваться проделанная работа: что я считаю хорошим результатом, что — плохим, какие организационные моменты для меня важны, какие есть требования к качеству материалов, какие недочеты я могу простить, а в каких задачах буду особенно придирчивой.
У меня есть свой подход, он известен всей команде и похож на популярный принцип «учить, лечить, мочить». Все это спасает от недопониманий и создает среду, где люди не боятся неожиданных звонков без адженды.
{{slider-gallery}}
У некоторых руководителей есть страх вырастить сильного специалиста. Им кажется, что такой сотрудник может их заменить. Да, такое случается, хоть и редко. Бояться этого не стоит, особенно если вы умеете видеть картинку целиком и мыслить стратегически.
Я считаю, что менеджмент — это своеобразная шахматная партия, в которой важно просчитывать ходы наперед. Если мы говорим о сильных сотрудниках, то руководителю важно видеть их амбиции и сильные стороны, а затем вовремя соединять это с задачами бизнеса. Иногда это означает расширить функционал, иногда — доверить направление или проект.
Изначально в моей команде работали три сотрудницы, каждая из которых горела своими задачами и отлично с ними справлялась. Со временем я стала замечать, что они постепенно перерастают свои позиции. В это же время ко мне стали приходить новые масштабные задачи, а параллельно мы готовились к ребрендингу. И я поняла, что сложились идеальные условия для усложнения структуры департамента. Эти сотрудницы стали лидами, возглавили три PR-направления и начали формировать уже свои команды. В итоге результаты департамента стали еще круче — и мы взялись за новые амбициозные проекты.
Нормально и то, если в каких-то вопросах сотрудники со временем начинают разбираться лучше вас — просто потому, что они постоянно работают с определенными темами и задачами. Например, одна из PR-менеджеров прошла обучение на DevRel-специалиста и теперь понимает нюансы продвижения ИТ-направления лучше меня, а ведь до Flowwow я больше трех лет работала с разными технологичными бизнесами. Меня это не расстраивает, а радует: круто, когда в твоей команде интересно сильным специалистам.
Руководитель — это человек, который представляет интересы команды в диалоге с собственниками бизнеса, другими управленцами и подразделениями. Часть моей работы — формировать внутри компании правильное восприятие PR и реалистичные ожидания от него.
Если случается конфликт, где требуется мое участие, я чаще всего встаю на сторону своего департамента и не позволяю перекладывать чужую ответственность на сотрудников. Как оказалось, для многих это очень важно — знать, что руководитель готов постоять за тебя и помочь справиться с проблемой. Но поддерживать не равно выгораживать.
В любой ситуации необходимо сначала разобраться в фактах и составить полную картину. Если проблема возникла из-за действий вашего специалиста, лучше сначала обсудить все внутри, вместе найти решение, а в коммуникации с другой командой признать ошибку и предложить варианты исправления ситуации. Справедливость важна не меньше, чем поддержка.
Еще одна часть роли руководителя — грамотное управление информацией. Он, как правило, знает больше о состоянии компании, ее планах, важных изменениях. Но делиться всем и сразу с коллективом не всегда полезно: не вся информация действительно нужна для качественного выполнения задач, а какая-то может вызвать лишнюю тревогу. Поэтому лучше четко понимать, кому, когда и что рассказывать.
У своей команды я сформировала понимание, что поддерживаю атмосферу открытости и обязательно доношу до них все важные сведения, — так ребята чувствуют себя спокойнее. И здесь мы снова возвращаемся к понятным правилам игры.
Наверное, это самый популярный совет новичкам, все про него знают. И все же, когда у вас высокие требования к качеству работы, неизбежно появляется соблазн контролировать каждую деталь. Но такой подход быстро снижает инициативность в команде. Если сотрудник знает, что за ним бесконечно все перепроверяют, он начинает сомневаться в себе, предлагает все меньше идей, перестает доверять своей экспертизе, а потом и вовсе снимает с себя часть ответственности. Ведь руководитель, по сути, продолжает делать часть работы за него и в итоге застревает в операционке.
На старте работы руководителем у меня тоже была эта проблема, но я постепенно с ней справилась, а сейчас помогаю одному из своих лидов. Вместе мы разбираем конкретные примеры: где контроль действительно необходим и дозирован, а где уже избыточен.
Советую стараться ловить себя на каждом моменте, когда хочется вмешаться. В такие моменты полезно задать себе вопросы: я хочу, чтобы задача была сделана хорошо силами менеджера за два часа или идеально, но уже с моим участием и за четыре? Какие задачи в таком случае не успею сделать я сама? И кто, кроме меня, вообще заметит разницу между идеально и хорошо?
Да, это чревато тем, что в какой-то момент подчиненный ошибется. Но это часть роста для обеих сторон. Поэтому начинать отпускать гиперконтроль лучше с некритичных задач.
{{slider-gallery}}
Работа руководителя не заканчивается в тот момент, когда вы закрываете ноутбук. Она продолжается в размышлениях о команде, в поиске решений, в анализе сложных ситуаций. Кроме того, когда вы работаете сразу с большим количеством людей, сталкиваетесь с их состояниями, вникаете в детали разных процессов, учитываете множество точек зрения, это создает очень серьезную нагрузку. Зачастую начинающие руководители выкручивают все свои софт-скиллы на максимум. Если не следить за своим ресурсом, очень легко однажды обнаружить, что вы выгорели и ненавидите когда-то любимую работу.
Именно поэтому в менеджменте актуально всем известное правило: сначала надеваем маску на себя. Это не эгоизм, а необходимость. Причем внимание важно уделять сразу всем аспектам: и ментальному, и эмоциональному, и физическому здоровью.
Для меня хорошим уроком стала ситуация, которая произошла года три назад. Тогда я очень стремилась быть руководителем, который всегда на связи, в ресурсе и справляется. Но однажды обнаружила себя с высокой температурой и пропавшим голосом — мне даже пришлось взять больничный, а дело было за пару дней до эфира на радио. И я поняла: уже нет смысла храбриться. Сказала все команде, получила много поддержки, мы нашли замену на эфир, и мир не рухнул.
Этот опыт показал мне: не нужно бояться быть живым человеком. Можно брать паузу, если она вам нужна. Можно предупредить сотрудников, что сегодня у вас тяжелый день, вы уйдете на час пораньше и просите перенести все обсуждения на завтра. Если вы относитесь к каждому в своей команде с уважением, то вправе рассчитывать на такое же отношение в ответ.
Менеджмент — это очень интересный путь. Но проходить его успешно можно, только если вы не забываете вовремя восстанавливаться. Сильный руководитель не тот, кто всегда держится до последнего, а тот, кто умеет беречь себя и свой ресурс так же, как беречь команду.
