Очереди за сезонными вкусами, хайповые коллаборации, «дофаминовые» интерьеры и диджитал-подход, пересобирающий потребительские привычки, — сегодня «Дринкит» безоговорочно в трендах. Популярная сеть кофеен уже шесть лет активно развивается под крылом Dodo Brands и постепенно выходит на мировой рынок. Мы встретились с соосновательницей и лидером продукта «Дринкит» Анастасией Никитиной и обсудили, как вырастить число точек в десять раз за три года, почему у них нет скидок на кофе для всех сотрудников и что будет с индустрией, если кофе не станет из-за глобального потепления.
Да, мы активно готовили потрясающую линейку с манго, и сегодня релиз, так что утро выдалось максимально бодрое. Я даже разок поймала себя на мысли: зачем я вообще вписалась во франчайзинговый бизнес? Это же вечные заморочки в любом смысле, какой ни возьми. С другой стороны, это так весело.
Смотри, тут важно восстановить хронологию, потому что «Дринкит» развивался волнообразно. Если смотреть ретроспективно, на самом первом этапе, в 2020-м, задача стояла просто перезапустить проект чуть ли не с нуля*. И тогда ключевую роль играл технологический вижн Федора, помноженный на возможности Dodo, а я была в роли руководителя.
* Прим. ред.: «Дринкит» существовал задолго до того, как стал частью экосистемы Dodo Brands. Настя запустила проект в 2015 году — сначала в формате выездного кейтеринга на фестивалях, затем открыла стационарную кофейню в Москве
К 2021-му стало очевидно, что проект нужно масштабировать, активно заниматься «внешней политикой» и экспансией. Мы сразу открыто обсудили, что я не хочу погружаться в это — моя главная страсть связана исключительно с продуктом. Тогда мы разделили обязанности: Федор какое-то время управлял операционкой, ставил и других CEO, а в сложные моменты сам возвращался к штурвалу.
В начале 2024-го к нам пришел Кирилл Гришин. Последние пару лет операционным управлением «Дринкит» занимается только он. Федор за это время окончательно отошел от дел: сначала перешел в совет директоров, а потом вышел и из него.
Как его уход повлиял конкретно на нас? На самом деле довольно сложно сказать, потому что Федор — феноменально этичный лидер. Он глубоко уважает субординацию и понимает: есть команда, которая знает, что делать. Никогда не было ситуаций, чтобы он, будучи чем-то недоволен, пришел, скажем, напрямую ко мне через голову Кирилла. То есть для внутренней команды его уход ничего радикально не поменял, мы как культивировали свои идеи, так и продолжаем.
Я тут недавно готовилась к выступлению, подняла цифры: три года назад нас было совсем мало, а сейчас мы выросли в десять раз буквально. Я сама на это посмотрела и подумала: ну вау!
По количеству открытых кофеен. Вспоминаю, как еще недавно было всего 20 локаций. А сейчас уже больше 200!
Конечно, классно! Кстати, название «Дринкит» осталось от моей изначальной компании. Когда мы только начинали брейнштормить над именем нового проекта, никак не могли нащупать вариант, который бы безоговорочно удовлетворил абсолютно всех: все получалось либо слишком сложным и сухим, либо, наоборот, избыточно милым. И в какой-то момент я просто предложила Федору: «А не хочешь оставить «Дринкит»?»
У Dodo Brands тогда как раз складывалась классная магия бренда, когда все называлось на букву «Д»: «Додо Пицца», «Донер 42», и наше имя идеально вставало в этот ряд. К тому же Федор тогда очень сильно вдохновлялся «Алисой в Стране чудес», а там же есть эта история с волшебным пузырьком: «Выпей меня» (в оригинале: Drink me). В общем, все смыслы сошлись в одной точке. Федор сначала очень осторожно сказал, что подумает, по лицу было заметно, что идея с ходу ему не зашла. Но через 14 часов перезвонил и говорит: «А давай!»
В итоге сейчас бренд уже полностью переродился. Я его по-старомодному называю «Дринки́т» с ударением на «кит», а на международный манер все говорят «Дри́нкит» (как то самое Drink it).
Раньше я думала, что, когда компания станет большой, появится давящее чувство ответственности, а может, и грусти. Но в итоге испытываю только очень плотное, мощное чувство удовлетворения. Недавно ехала по Москве и осознала: на одном только пятачке около Павелецкой работает пять наших точек и скоро откроется шестая
И потом мы с командой любим создавать продукты, которыми сами пользуемся. У нас в «Дринкит» нет никаких скидок для сотрудников офиса, есть скидки только для бариста. Если ты работаешь в офисе сети кофеен и за свои деньги постоянно покупаешь кофе по полной стоимости, это самый классный маркер для бизнеса. Вот и сегодня перед запуском манговой линейки я прямо в предвкушении, хочу поездить по точкам, посмотреть, как все запустилось.
Раз в неделю, по средам, у нас проходит «кофейное сафари» — мы продуктовой командой заранее простраиваем тематический маршрут. Например, запустился летний сезон, мы понимаем, что у всех игроков вышли новинки, и идем целенаправленно пробовать. Иногда заодно подсматриваем интерьерные фишки, свет, какие-то концептуальные штуки.
Ведь мы в прямом смысле продуктово-ориентированная компания. Если в Dodo маркетинг обычно говорит остальным: «Друзья, тренды на рынке вот такие, нам срочно нужна пицца с трюфелем», то у нас ровно наоборот. Приходим к маркетингу и остальным и говорим: «Наступает век функциональных напитков и протеиновых пенок, давайте делать».
По напиткам ситуация какая: люди покупают их через приложение «Дринкит» или через электронные планшеты в кофейнях, у нас просто нет классических продаж на кассе через бариста. Если мы хотим что-то промоутировать, у нас не так много рекламных баннерных мест в интерфейсе, а делать нон-стоп-рекомендации при оформлении заказа неэтично по отношению к пользователю, мы не хотим утомлять и раздражать гостя.
Например, в прошлом году мы запускали лимонад с витамином D3. Это был функциональный напиток в ЗОЖ-тренде, мы сами очень в него верили. Гостям, которые его пробовали, он действительно нравился, оценки после покупки были высокими. Но до самой покупки доходили не все: в приложении пользователи чаще остаются в верхней части меню и выбирают то, что уже знают: капучино, латте, эспрессо-тоник. А новый продукт, даже если он вкусный и интересный, может просто не получить достаточно внимания. Поэтому для нас это не история про неудачный запуск. Это история про то, что хороший продукт нужно не только придумать, но и помочь гостю его заметить, понять и захотеть попробовать.
А вот в категории еды бывали казусы — например, когда масштабно обновляли завтраки. Мы запустили слишком много продуктов с яйцами: у нас было сразу четыре вида омлета на выбор — в итоге общие продажи завтраков немного подтянулись, но эффективность на одну позицию сильно снизилась, мы сами размыли фокус спроса. И планируемого фурора конкретных блюд не случилось, пришлось делать выводы.
Классику не переиграть, капучино всегда монументально будет в топе: сейчас у нас на 100 чеков приходится примерно 26 чашек капучино. И если какой-то авторский напиток получает два из 100 чеков, это уже суперпоказатель и большая победа
То есть мы понимаем, что люди все равно будут брать классику, но сезонная линейка в совокупности должна давать минимум десять из 100 чеков. Еще смотрим на возвращаемость гостя именно за этим продуктом: для нас важно, чтобы она была не менее 15–20%, то есть каждый пятый должен обязательно вернуться в «Дринкит» именно за новинкой.
В 2024 году мы попробовали работать в стиле фаст фэшн и обновляли меню буквально каждый месяц. И столкнулись с тем, что средняя частота возврата обычного гостя не успевала за нашими обновлениями. Покупатель приходит раз в две недели, видит полностью новое меню, он в растерянности, не понимает, что выбрать, и, скорее всего, берет классику.
Когда перешли на системные, длинные и прогнозируемые сезоны, это сработало намного круче. Так, видим стабильный интерес к функциональным продуктам — наш латте с протеином уверенно держит позиции. Мокко отлично зашел на стыке аудиторий, как гибрид кофе и какао. А летом спрос меняется полностью — в последние годы у нас стали брать кардинально больше холодных напитков летом, многие сразу переключаются на кофе-тоники, фреши.
В моем отделе мы генерируем весь путь продукта: от самой первой идеи напитка или блюда до того, как это будут физически готовить на точках с учетом всех наших операционных ограничений.
Моя задача — сложить всю эту цепочку бусинок в единую рабочую систему. Это увлекательный, очень азартный челлендж, потому что творческие люди горят делом, каждый хочет протащить свое видение. Нужно уметь давать обратную связь, приземлять идеи на экономику
Мы очень много бьемся за себестоимость. Скажем, придумали офигенную, невероятно вкусную булку, а потом сталкиваемся с реальностью производства. Чтобы ее закрутить на конвейере так, как мы хотим в презентации, нужно привлечь пять человек — булка выйдет золотой, и продавать ее придется по 1 тыс. рублей за штуку. Ты смотришь на эти цифры и осознаешь: «Это утопия, пойдем перепридумывать».
Бьемся и за стандарты. Мы строим мировой бизнес, большую сеть, поэтому мы обязаны быть стандартными в хорошем смысле слова. Постоянно думаем, как упростить рецептуру. Например, довариваем сиропы под конкретный вкус прямо на производстве, чтобы бариста на смене делал меньше лишних движений и стандарты не ехали.
Да вот когда мы с маркетингом переделывали упаковку под еду. Я пару дней подробно общалась, по сути, сама с собой и с моделью на тему того, какой вижу новую этикетку. Вместо того чтобы нагружать живого дизайнера, отфильтровала компромиссы и собрала концепт. Принесла маркетингу и дизайну наброски визуалов, они быстрее поняли задачу и сразу выдали сильный результат. Все сэкономили кучу сил и времени. Правда, уточню, что до этого я прошла пару курсов по нейросетям.
Второй пример — я начала отдавать ИИ таблицы. Скажем, прошу собрать сложный аналитический запрос в трех разных видах: чтобы было понятно логистам, операционщикам на точках и финансистам. Людям проще смотреть на кастомизированные под их профессиональный язык данные. Моя насмотренность растет, сейчас такие таблицы я делаю быстро, а раньше это были часы рутинной работы.
Это был довольно тяжелый кейс, и мы открыто признали, что гостям не хватило ожидаемых подарков. Совершенно точно, нам нужно было приложить больше усилий к планированию и расчетам. Мы живем в такое время, когда все тотально обожают милые, тактильные подарочки и уникальный мерч, когда люди готовы ради него ехать на другой конец города.
И все же мы не предвидели настолько активный спрос. Конечно, когда сотни людей приехали в кофейню в выходной день, а товара не хватило, весь этот накопленный негатив достался бариста. Команде на местах было физически и психологически непросто.
Мы вынесли из этого бескомпромиссный урок. Теперь на каждый дроп и коллаборацию у нас внедрена трехступенчатая система прогнозирования, согласованная с закупками. Мы как продукт даем базовые аналитические цифры, маркетинг накладывает свои активности (например, если усиливаем кампанию инфлюенс-маркетингом, предупреждаем, что продажи вырастут во столько-то раз), а департамент закупок финально верифицирует объемы.
На следующей коллаборации с Nutella эта новая схема сработала круто: мы выдержали весь пиковый рост, нехватка товара была минимальной и только после обеда в первый день на некоторых точках — потом все быстро выровняли. В общем, многое решается качеством планирования.
У нас в компании действительно давно обсуждают истинную ценность неоднотипных интерьеров для масштабируемой сети. Но наш лидер по интерьерам, как глава направления, транслирует, что уникальность каждой локации — важнейшая часть концепции кастомизации. И практика показывает, что это так.
«Дринкит» в ЖК «Зиларт» в Москве, например, очень футуристичный: там много серого цвета, металла, минималистичного освещения. В Екатеринбурге партнерский флагман вообще сделали полностью розовым, «дофаминовым» — туда люди толпами ходят даже просто ради фотографий для соцсетей.
Я действительно сначала не понимала, зачем делать оригинальные интерьеры — как прагматик, думала, что логичнее штамповать стандарты для снижения глобальных расходов. Но сейчас замечаю, что в разных наших точках ты и чувствуешь себя совершенно по-разному
В одной кофейне расслабляешься и замедляешься, в другой — собираешься, в третью хочешь пригласить кого-то. Появляется живая тема для разговора, бренд обретает характер.
Обожаю розовый «Дринкит» в Москве на проезде Шелихова! Еще на Тишинке открылась новая точка, говорят, там очень стильно, я сама еще не дошла, но хочу на днях доехать и посмотреть вживую.
Постоянно смотрим. Изучаем, как развивается Starbucks в разных странах (они везде работают совершенно по-разному), следим за китайским Luckin Coffee (он растет в сотни раз быстрее любой сети в мире). Они сейчас вышли на рынок США, очень интересно посмотреть, что из этого получится. Смотрим на Joe & The Juice в Дубае, которые задали мощный тренд на плоские сэндвичи — им сейчас и в Москве вовсю начали вдохновляться.
В целом наши внутренние исследования и чуйка, в какие тренды хочется идти, полностью совпадают с тем, что делают мировые гиганты, — и это приятно
Еще понимаем, что через какое-то время построить супергигантскую глобальную сеть без триллионных ресурсов будет еще сложнее, поэтому сейчас нам надо двигаться быстрее и нарабатывать опыт. «Дринкит», несмотря на масштабы, все еще во многом считается стартапом.
Мы в него искренне верим. Наша ИТ-команда скоро раскатает фичу в приложении, где можно будет зайти в каждую позицию и посмотреть точное количество кофеина в напитке. Покупатели смогут все рассчитать и прямо в интерфейсе заменить обычное зерно на декаф или выбрать альтернативный напиток. В общем, планируем активно развивать категорию «меньше кофеина» — это банально полезнее для человека.
Из забавного: в Дубае мы ввели раф еще до «Кофемании». Иностранцы от него просто в восторге! Они называют его смузи-кофе, он очень плотный и обволакивающий. Я даже видела в соцсетях у одной пакистанской кофейни раф, они его позиционируют как russian smoothie latte
В Дубае — изначально на 100% наша собственная корпоративная сеть.
Исторически «Дринкит» строился в России, а нам была нужна сильная международная витрина. Мало кто из крупных глобальных партнеров сейчас поедет оценивать технологический бизнес в Россию. Выход же на такой сложный конкурентный рынок наглядно доказывает жизнеспособность всей модели: наши местные кофейни окупились за три года. Сейчас там появилось еще несколько партнеров с небольшими сетями.
В Казахстане и Азербайджане у нас полностью партнерский трек, только франшиза.
Наша концепция — искать сильного локального игрока, который хорош в операционке и снабжении, чтобы физически уметь бесперебойно доставать и привозить все ингредиенты. Мы даем бренд, технологии и меню, они — готовую инфраструктуру. Выходить полностью своими силами слишком затратно, хотя для критически важных стратегических рынков мы не исключаем и такой трек.
Это может прозвучать банально, но нужно сначала честно разобраться в собственных целях. Если присутствует какая-то сверхамбиция и ты органически не умеешь играть по чужим правилам, — ты в любом случае найдешь деньги и пойдешь упрямо делать свое. Но если ты по натуре не суперсобственник до мозга костей, то развиваться в рамках крупной устойчивой системы в разы легче и безопаснее для бизнеса, особенно сейчас.
Хочется, чтобы талантливые люди сфокусированно развивали продукт, а не думали о том как расплатиться с сотрудниками и поставщиками. С крупным партнером, конечно, проще, но на старте критически важно совпасть по базовым ценностям.
У нас появился план на такой случай, но изначально мы ведь действительно полностью цифровая кофейня: если нет интернета, у нас мгновенно перестает работать вообще все — мобильное приложение, интерактивные киоски самообслуживания, система умной выдачи заказов. Хоть доставай тетрадку, записывай чеки от руки и принимай наличные. Но надо отдать должное ребятам на местах: наши линейные команды круто и мгновенно ориентируются в критических ситуациях, уровень сервиса максимальный.
Например, есть железный стандарт: если система лежит, а гость пришел за кофе, — мы угостим его бесплатно. Еще ужесточили правила франшизы: теперь в чек-листе открытия каждой точки обязательно прописан резервный интернет по кабелю.
Скоро год, как мы принципиально не повышаем цены для гостей, и как минимум в этом году планируем их держать, если не произойдет глобальных катаклизмов. Наша ДНК — доступная кофейня на каждый день
Это возможно, потому что за счет кратного роста сети мы вышли на очень хорошие условия по закупкам и себестоимости. И потому, что жестко следим за расходами и постоянно ищем лучшие модели, хотя, скажу честно, окон для оптимизации у нас мало, ведь на старте все уже хорошо продумали. Но все равно ищем: например, тестируем более автоматизированное оборудование для дозаций и приготовления напитков.
Кофе действительно суперхрупкий продукт, и мы полностью зависим от урожая. Но люди приспособятся в любом случае.
Сейчас, например, мощно растет спрос на ходзичу, это такой японский обжаренный чай, похожий на матчу по формату, но с другим вкусом и меньшей горечью, он обволакивает рецепторы не хуже кофе. А в будущем индустрия, скорее всего, двинется в сторону сложных напитков на основе цикория, какао или перейдет на самое базовое зерно, вкус которого будем дорабатывать органическими инфьюзами: фруктами, специями, ягодами.
Тут вот очень интересно: наш отдел розницы провел исследование по 30 точкам, и цифры показали, что мы не просто отнимаем долю у конкурентов, но и приводим совершенно новую аудиторию.
Люди, которые раньше вообще не ходили в кофейни, выбирают нас из-за доступной цены и удобного диджитал-формата. Наше приложение — это также спасение для суперинтровертов, которые хотят сделать заказ абсолютно молча и бесшовно
Благодаря тому, что мы приводим в общепит новых людей и новые технологии, нами активно интересуются большие бренды уровня Nutella. Так что я и правда очень верю в будущее. Как в той знаменитой цитате Линча: «На мне темные очки, потому что будущее слишком сияет».
Наладить цепочки поставок. Из-за бешеных темпов масштабирования постоянно вылезают логистические боли: скажем, партнер горит идеей открыться в регионе или на международке, а мы физически не успеваем обеспечить его ингредиентами. Как бы мы ни оцифровывались, «Дринкит» — это все же офлайн-продукт. Это вполне осязаемые стаканы с напитками и коробочки с едой, которые нужно вовремя привезти на место.
С прошлого года наша команда снабжения сильно укрепилась: ребята пересобрали процессы в России и внедрили точные прогнозы. К концу года мы эту инфраструктурную брешь в стране полностью закроем, а дальше системно раскатаем новый стандарт и на зарубеж.
Летом в Москве легко быть счастливой и заряженной, а вот в ноябрьскую темень приходится буквально вытаскивать себя из кровати каждое утро. Вообще, меня спасают танцы: в прошлые выходные я два дня танцевала на природе — это абсолютный перезапуск, как будто месяц в отпуске провела. Плюс стараюсь рано начинать: в восемь утра уже вовсю погружаюсь в проекты и до 11 успеваю закрыть много вопросов.
Расфокуса нет, почти процессы все отлажены. Да и в моей команде сейчас сильные, автономные люди. Так что хватает времени сосредоточиться на продуктовой стратегии. И конечно, на кофе — эту категорию я до сих пор веду сама лично, от и до.
Иногда, правда, физически очень устаю и думаю: «Боже мой, я сооснователь большой сети, а сижу и руками заполняю дегустационные листы!» Но, с другой стороны, это потрясающе заземляет и держит в контакте с реальным бизнесом
Первая цель — отличная экономика. Суперуспех — это когда 90% наших франчайзи встают в правильные локации, делают нужную кассу, круто окупаются и приходят со словами: «Я готов открыть еще 25 точек «Дринкит», у меня есть капитал».
Я сама пришла из независимого бизнеса, люблю цифры и понимаю: просто выкатить красивую хайповую пенку, пока партнер на месте задыхается без прибыли, — это плохая история. Мы обязаны думать про франчайзи
А большая продуктовая мечта — построить бесшовную вселенную «Дринкит». Чтобы наш продукт идеально подстраивался под любое настроение. Хочет гость — сидит работает в стильной кофейне в Москве, хочет — фотографируется в ярком интерьере в Астане, а хочет — заказывает доставку в Дубае и лежит на шезлонге абсолютно счастливый с манговым латте в руках. Главное — чтобы люди получили свою минуту радости, а мы красиво и технологично им в этом помогли.
