Архитектура невидимого: почему  корпоративная культура — это больше  не про «атмосферу в коллективе»

$2 трлн. Столько США ежегодно упускает из-за сотрудников, которым просто все равно, что будет с их компаниями. Это потери не из-за плохих стратегий, не из-за неудачных продуктов — а из-за слабой корпоративной культуры. О которой все знают, что она важна, и с которой почти никто не понимает, как работать.

О самой дорогой слепой зоне бизнеса и о том, как корпоративная культура из «фона» превращается в управляемую систему и стратегический актив, без которого не устоять в эпоху перегрузки и выгорания — исследователь HR-технологий и трендов работы, автор Telegram-канала The Future of Work Евгений Вольнов.

Цена равнодушия

Вовлеченность и лояльность сотрудников во всем мире находятся в кризисе — это один из ключевых инсайтов регулярного опроса Gallup уже на протяжении нескольких лет. Только в США эта проблема оценивается в $2 трлн упущенной продуктивности ежегодно.

Не менее драматично выглядят результаты исследования Randstad: 44% сотрудников по всему миру уже увольнялись хотя бы раз, ссылаясь на токсичное рабочее окружение. И градус ожиданий растет: сегодня почти половина кандидатов (48% против 38% в 2024‑м) отклонят оффер компании, которая не занимается своей культурой, — и громче всех об этом заявляют, конечно, зумеры.

На этом фоне все заметнее противоречие ожиданий и реальности.

Еще в 2018 году известный бизнес-тренер Джон Блейки опросил десятки топ-менеджеров из разных секторов. И да, все они признали, что доверие и культура — это фундамент, на котором стоят успех и достижения компании. Но когда их спросили, как они измеряют культуру в своих организациях, большинству нечего было ответить. Некоторые указали на косвенные метрики вроде опросов вовлеченности. Другие признались, что вообще не считают культуру измеримой.

Если корпоративная культура так важна, почему мы продолжаем относиться к ней как к стечению обстоятельств? Допустим, в прошлом десятилетии это еще можно было принять — культура тогда являлась скорее продолжением стиля и энергии харизматичных лидеров. Но сегодня-то мы знаем и умеем больше. И можем подойти к вопросу как к инженерной задаче, которая требует системного, продуманного проектирования, измерения и улучшения.

Прогноз №1. Культура как продукт

Что мы знаем о принципах продуктового подхода? Это фокус на проблеме клиента, поиск решений через исследования и гипотезы, эксперименты и итерации, обоснование через метрики — только так и создается что-то ценное и практичное. Что, если наложить эти принципы на корпоративную культуру и создать из нее полноценный продукт, который можно успешно «продать» команде и рынку?

Тогда с высокой вероятностью у нас бы получилось что-то похожее на австралийскую платформу Culture Amp — одного из гигантов в мировом перформанс-менеджменте, который к тому же развивает международное комьюнити Culture First. Название компании и ее сообщества как бы намекает, через что они предлагают управлять эффективностью: воспринимать культуру бизнеса не как декорацию, а как резонатор.

Если этот «усилитель» настроен правильно, он кратно увеличивает отдачу от каждого действия сотрудника, помогает превращать ценности из слов в реальную прибыль. С такой логикой они привлекли больше $250 млн, а их общая капитализация, судя по всему, уже достигла $2,4 млрд.

На их опыте хорошо видно, как применять прагматичное продуктовое мышление к неуловимому корпоративному духу. Первое — провести опросы, на которые ваши люди действительно ответят. Следующий шаг — превратить данные в инсайты, которые можно использовать. И в итоге дать менеджерам инструменты для реальных изменений, а не просто графики. А дальше повторить цикл — и каждая итерация должна закрывать конкретную боль команды и осторожно, шаг за шагом, наращивать инструменты и возможности, пока не выстроится целая «культурная» операционная система бизнеса.

Разумеется, Culture Amp — далеко не единственный пример. В похожем стиле работают, например, не менее успешные Workleap, 15Five и Lattice. И нет сомнений, что подобные кейсы освещают путь, по которому многие другие компании вот-вот начнут делать уверенные шаги.

В ближайшие годы мы увидим, как корпоративная культура будет становиться платформенной, технологичной и, я бы даже сказал, архитектурной — в смысле ее продуманности и интегрированности. А главное — станет куда больше потребности в людях, способных создавать и внедрять такие инновации. Конечно же, не без участия всех современных достижений автоматизации, в первую очередь искусственного интеллекта.

Для работодателей это десятилетие станет переходом от интуитивного, даже хаотичного накопления культуры к управляемой системе с понятными метриками и точками улучшения, напрямую связанными с бизнес-результатами, удержанием и продуктивностью.

Сотрудники же окажутся в предсказуемой, прозрачной среде, в которой их мнение действительно учитывается, проблемы не замалчиваются, а изменения становятся частью нормального рабочего процесса, а не разовой инициативой.

Прогноз №2. Культура как сервис

«Сulture-as-a-Service: новая индустрия размером $300 млрд» — так озаглавлен пост пятилетней давности в блоге австралийского венчурного фонда Square Peg. Они описали новую категорию HR-инструментов, возникших в ответ на вызовы пандемии коронавируса. Это и проблемы ежедневной поддержки сотрудников, и сложности в удаленной коммуникации и командном взаимодействии, и риски выгорания.

Какие же проекты появились за эти годы и как они изменили повседневный опыт сотрудников? Возьмем Pyn: он помогает оптимизировать ежедневную переписку в Slack, Teams, электронной почте, чтобы не заваливать сотрудников бесполезной информацией. Remote Social позволяет объединять распределенные команды через регулярные социальные соприкосновения вроде игр и ритуалов. А HeyTaco помогает органично вписать благодарность и похвалу в повседневную рабочую коммуникацию. Сегодня подобных инструментов множество, хотя все это до 2020 года не казалось чем-то серьезным, по крайней мере большинству.

В общем, после пандемии в HR-индустрии произошел важный сдвиг. И в основе этого сдвига лежит логика сервисного мышления — подхода, выросшего из практик человекоцентричного проектирования. Они еще с прошлого века развивались в легендарной компании IDEO, Стэнфордском университете и позже в его центре инноваций Stanford d.school, а главное — в работах психолога, дизайнера и инженера Дональда Нормана, отца пользовательского опыта, во многом заложившего логику интерфейсов гаджетов Apple.

Главный фокус в таком мышлении, если брать плоскость корпоративной культуры, — не на формальностях вроде регулярных ван-ту-ванов, а на реальном повседневном опыте человека: как устроен его рабочий день, где возникают перегрузки, что провоцирует растерянность и лишает мотивации. Здесь появляются конкретные маршруты, точки контакта, сценарии — и деловая культура начинает рассматриваться как совокупность сервисов, которыми компания фактически «обслуживает» своих сотрудников.

Можно сказать, сейчас бизнес дошел до понимания, что employee experience не менее важен, чем user experience, хотя концепция заботы о персонале до сих пор остается во многом неуловимой. Мы не до конца понимаем, что такое качественный опыт сотрудника, как его создавать и измерять: все еще мало хороших кейсов и реальной практики.

Но я уверен, что тут нас ждет резкое ускорение: сервис-дизайн станет ключевой технологией проектирования эффективных и позитивных корпоративных культур и ответом на эпидемию выгорания и информационного хаоса, которая сегодня буквально блокирует работу команд.

Прогноз №3. Культура как бренд

Мы живем в мире, где любая организация становится медиа: сотрудники, лидеры, внутренние каналы и публичная коммуникация непрерывно производят смыслы про ‭«что происходит» и ‭«куда мы идем». Корпоративная культура перестает быть чем-то исключительно внутренним — она превращается в публичный образ компании, который считывают не только сами сотрудники, но и кандидаты и клиенты — вообще весь рынок.

По данным одного из опросов Gartner, когда сотрудники говорят о компании и ее развитии, 80% из них делают это, чтобы установить личную связь, ощутить сопричастность, 79% стремятся таким образом синхронизироваться, а 64% — убедить других поддержать их курс. Проще говоря, люди и так постоянно собирают и пересказывают историю своей организации — в разговорах, письмах, встречах, социальных сетях.

Значит, продуманный нарратив обязан стать ключевым элементом нашей работы с корпоративной культурой. Иначе расплачиваться придется в буквальном смысле.

Масштабное исследование, представленное Harvard Business Review еще десять лет назад, доказало: компании с плохой репутацией или «проблемной» культурой вынуждены платить новым сотрудникам в среднем на 10% больше, чем конкуренты с сильным брендом. Это буквально «налог на токсичность» и плата за риск, которую кандидаты до сих пор закладывают в свои ожидания, не видя за вакансией живой и честной истории.

Отсюда мое следующее предсказание: мы увидим интенсивный спрос на глубокую экспертизу и опыт в бренд-менеджменте, инфлюенс-маркетинге, сторителлинге и создании медиа для команд, отвечающих за внутренние коммуникации и бренд работодателя. В этих командах появятся свои креативные-директора, коммуникационные стратеги и медиаменеджеры.

Архитекторы новой культуры

В начале января журнал Fast Company опубликовал статью ‭«Почему все больше компаний нанимают культурных коучей». Вот главный тезис: культура перестала быть «фоном» и превратилась в операционную модель бизнеса — и без целенаправленной работы с этой системой компании начинают терять управляемость.

Культурный коуч здесь — это не просто человек, который «улучшает атмосферу», а специалист, работающий с реальными, измеримыми паттернами: как ведут себя лидеры, как принимаются решения, как проживаются конфликты и как люди чувствуют себя в повседневной работе. Через маленькие изменения в этих зонах постепенно перестраиваются все процессы — растет доверие, снижается хаос, появляются ясность и устойчивость.

Конечно, пока это скорее сумма субъективных мнений и кейсов первопроходцев, чем устоявшийся рыночный стандарт, — индустрии еще только предстоит накопить и проанализировать эту тему. И все же тренд очевиден: компании, внедряющие такие практики и роли, уже отмечают рост вовлеченности и лучшую согласованность команд.

Впрочем, эта «культурная революция» не сводится к участию коучей даже в лучшем из современных пониманий. Она требует людей с глубокой экспертизой в психологии, теориях принятия решений, работе с поведенческими данными, командной динамике. Формально такие специалисты уже существуют: их готовят в университетах, они работают как исследователи и консультанты по организационному дизайну.

Но сегодня от них требуется нечто большее — умение соединять научные знания с практикой и видеть, как данные, технологии, интерфейсы и управленческие подходы складываются в единую платформу. По сути, речь идет о новой корпоративной роли — культурном инженере, который проектирует не отдельные инициативы, а экосистему повседневной работы.

Полагаю, и в этом случае мы можем отталкиваться от вполне конкретных, уже работающих примеров. Это и BIT, запущенная еще в 2010 году в рамках правительства Великобритании, и консалтинговый лидер BVA Nudge Consulting от Ipsos, и лаборатория Behavioral Science Lab от Boston Consulting Group, и специализирующаяся на аналитике Nuutology. Все эти организации опираются на поведенческую экономику, экспериментальные методы и анализ данных, рассматривая культуру как систему управляемых атрибутов, которые можно диагностировать, тестировать и целенаправленно изменять.

При всей возможной радикальности формулировок я уверен, что такие люди — архитекторы новой культуры — вот-вот будут появляться внутри компаний, в первую очередь крупных. Потому что к этому подталкивает сама логика конкуренции.